一、ERP在我国企业应用的现状

    作为高度集成并融入现代企业管理思想的软件系统，ERP(EntERPrise Resource Planning，企业资源计划)给企业经营和管理带来的变化是毋庸置疑的。它是建立在信息技术基础上以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的平台。其通过对企业的销售、采购、生产、库存等各个环节的有效控制，通过对人力资源、生产设备、资金等企业资源的管理，实现企业内部资源的优化配置，提高生产效率和市场应变能力，降低企业运作成本，使企业能够保证长期持续的利润来源。

    我国自1981年沈阳第一机床厂从德国协会引进了第一套MRPII软件以来，MRPII／ERP在中国的应用与推广已经历了20年风雨历程。大致可将其划分为三个阶段：启动期、成长期、成熟期。据不完全统计，我国目前已有700多家大大小小的不同企业购买或使用了MRPII／ERP软件。ERP发展到现在已相当的成熟，相应的软件也有不少，例如国外的SAP，国内的用友、金蝶等。20世纪90年代，随着我国经济的改革开放，ERP开始在我国得到了较快地发展。

    尽管ERP在我国发展速度之快、涉及的行业之广，但其实施效果却并不容乐观。据统计。ERP思想自国外引入我国以来，我国企业先后投入资金80多个亿。从实际情况来看，投资巨大但成功率不高，总体上并不令人满意，大致可以分为三种情况：按期、按预算成功实现系统集成的只占10％-20％；没有实现或实现部分集成的只有30％-40％；而失败的却占到50％。并且实施成功的10％～20％的企业大多为外资企业，企业所获得的效益与其在ERP上花费的资源相差甚远。

二、ERP在应用实施中存在的问题及其原因分析

    (一)ERP在应用实施中所存在的若干典型问题

    1．没有明确的实施目标。不少企业对ERP到底能解决什么问题不是很清楚。往往夸大了ERP的功效，认为ERP是一种灵丹妙药，可以说救企业于危难之间，只要上了ERP系统，企业就能起死回生。这种将ERP视为灵丹妙药的想法，过高的估计了ERP的功效。而忽略了企业自身的规范和努力。

    2．ERP系统的选型不当。ERP项目“七分选型，三分实施”，早已是心照不宣了，大家都明白其中的道理，但很多企业最终的项目还是失败在“选型”上，部分企业在进行ERP的选型时存在一定的盲目性，过于关注ERP产品的本身，希望ERP产品的功能够大而全，能够涵盖企业的方方面面，而不是从企业自身的实际需求出发而进行考虑。

    3．盲目上马。一些企业本以为ERP能够对企业管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，提高管理效率，降低内耗。可没想到在ERP短短上线几个月后，无法发挥作用，却因ERP上线而遇到了更多的烦恼，处于全面瘫痪的状态。对ERP项目的实施抱以过高的期望、规划过于全面而脱离实际、只关注硬件、软件、外部专业咨询费、内部人员的工资福利和软件安装、维护、升级及业务流程的系统优化等显性成本而忽略了诸如人员培训、人员转换、数据移接、集成测试等隐形成本，这些都是造成项目盲目上马而失败的重要原因。

    (二)原因分析

    综观实施ERP不理想的企业，发现下面一些现象几乎是共同的。

    1．人的因素

    (1)企业高层不重视。“第一把手原则”依然是ERP系统实施成功的必要条件。很多企业ERP未能成功的根本在于，企业的最高管理者未能对整个变革的过程给予足够的、积极的、全程的支持和投入，甚至于全然认识不到ERP的实施是整个企业长期持续变革征程中的第一步。而这种打着“一把手”的幌子，又没能把“一把手”支持落到实处的态度，却是ERP项目成功实施的最大阻碍。

    (2)忽略了员工的培训。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。实施ERP并不仅仅是使用了系统而是意味着管理理念的改变，如果不进行人员培训，企业中的广大员工对如何应用ERP系统来解决企业实际问题缺乏全面的认识和了解，缺乏一种主人翁的精神和感情，这必然会影响ERP的实施效果。从而导致一般只是计算机技术人员在做这项工作，其他职能部门的人员未介入或以向计算机技术人员提供帮助的姿态参与部分工作。不了解如何维护系统，也不了解系统的具体运行情况，导致无从下手，无法有效的实施ERP。公司的员工有的甚至不愿意放弃自己习惯的工作方式去使用ERP系统。它们经常希望修改ERP系统来适应他们原有的工作方式。这些都是忽略员工培训所导致的后果。

    2．软件的因素

    (1)选择与企业不匹配的软件。企业选择软件。不必追求其功能有多么强大。而要根据企业的产晶特点、生产组织方式、经营管理特点来选择适用的软件。要做到知己知彼，只买对的，不买贵的。选择ERP软件一般遵循以下四个步骤：理解ERP原理。分析企业需求，选择软件，选择硬件平台、操作系统和数据库。前两项是为了做到“知己”，后两项是为了做到“知彼”，只有知己知彼，才能选好软件，做到百战不殆。不少企业由于企业发展的需要而遇到业务的流程重组，因缺乏对企业规划的部署，导致业务重组后ERP得不到有效实施而大笔资金投入搁浅的企业比比皆是。

    (2)供应商的选择不恰当。ERP首先是一种管理思想，然后才是一种管理工具。ERP的导入实际上是企业进行管理创新的过程。该过程需要企业、软件供应商和管理咨询公司的密切合作。然而市场上有的ERP厂商为了争夺市场，为了增加客户满意度，往往过于迁就企业不合理的要求。结果ERP的实施反倒固化了企业原有的落后流程，不但ERP实施后带给企业的作用大打折扣，而且从长期来看，更大大增加了企业的变革成本。有的ERP厂商又过于强调其软件的先进性，要求企业做出大的改变去适应软件，这种不顾企业特色的做法，近乎拔苗助长，造成企业巨大动荡。因此。企业一定要选择能够切实从企业实际出发进行管理变革，为企业做合理的二次开发，为企业提真正相匹配的产品和服务的软件提供商和管理咨询公司。

    3．管理因素

    (1)管理制度不健全。众所周知．ERP系统的实施应用具有涉及面广、难度大、周期长、复杂程度高等特点，还牵涉到项目的可行性研究、项目的实施方法、系统的功能、系统实施服务商的服务水平等一系列实际问题。因此，ERP系统实施过程中必须强化企业管理基础、企业经营状况等各种先天条件。这些条件不仅会对企业是否采用ERP系统等决策产生重要影响，而且对实施的整个过程产生持续的、贯穿始终的影响，因此在很大程度上决定最后实施的效果。ERP的实施将使企业的传统管理方式受到很大的冲击，然而，先进管理的观念不是能在短期内转变的，企业的管理制度对成功实施ERP起着关键性的作用，决不可忽视，否则ERP系统实施失败的几率就会大大提高。

    (2)缺乏整体规划和实施步骤。企业使用ERP不能盲目跟风上线，主要是看能否解决企业的实际问题．而且需要有一个量化的目标。企业在实施ERP时，都会有整体规划的要求。企做整体规划时，经常会陷入两个误区：一是企业由于自己的人才有限，经常采取由IT公司来为自己做规划的方法，他们做出的方案很可能会脱离实际；第二个误区是企业想一劳永逸，做一个规划就想七八年、甚至几十年不变。这其实是不可能的，IT技术变化非常快，企业业务也经常变化，这使得企业中的ERP系统必须做出相应的改变。否则它就会束缚企业的发展，而不是促进企业的发展。

    另外，企业在做规划时，可以请咨询公司做支持单位，让他们提一些参考意见。当然。企业在做完规划之后，也可请一些业内的专家来验证。但不管怎样做，企业做规划时必须以自己为主体，不能有任何的依赖思想。

    4．数据因素

    ERP的成功实施，可以说是“三分靠技术，七分靠管理，十二分靠数据”。由此可见，规范、及时，标准化的数据是企业ERP系统良好运作的一个基本保障。但据调查结果表明，90％以上的企业都存在基础数据不满足要求的问题。有的企业ERP项目已经实施lO年，基础数据的准备工作还未完成。基础数据不准确，例如：库存记录不准确，物料清单不准确，工艺路线不准确等等，使得企业不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动。不准确的数据对于计算机来说其实就是“垃圾”，它们只能被计算机用来高速地产生更多的“垃圾”。“输入的是垃圾，输出的必然是垃圾”，最后终是一场徒劳。

三、有效实施ERP的对策

    针对上述企业实施ERP系统所遇到的问题及原因分析，本文提出以下的几点对策来帮助企业成功实施ERP，提高企业的竞争力。

    (一)分析企业现状并明确自身需求与目的

    企业在上ERP项目之前必须清楚企业的现状，分析自身的管理特征，明确引入ERP项目的目的，制定企业结构调整计划，尤其是关键业务的流程重组，一定要提前进行或提前做计划，这样，在选择ERP软件和厂商的时候才能做到有的放矢。否则，在众多ERP供应商中无目的的挑选，既有可能迷失方向，浪费时间，还有可能造成直到项目实施后才发现软件功能与企业的生产类型不相适应的后果。

    企业需求分析是ERP选型的重中之重，我们选择和使用ERP系统的目的就是为了满足企业各部门对决策分析信息的需求。各个部门将自己的具体需求分析并罗列出来，然后要求系统针对性的给出答案，以此来考核该ERP系统跟企业整体运作的实际匹配度，越匹配的系统越适合本企业的信息化的需要，匹配差异太大的系统则直接可以排除了，这样的选型就更具有实用性，其风险也是最小的。只有需求迫切，目的明确，ERP的选型才会有动力有目标。

    (二)全面考察后选准软件供应商

    首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。成功实施ERP的前提是企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。此外，软件要适合企业的流程。吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行ERP。供应商的选择最好要有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例在手可供参考，这样才会降低实施风险，大大缩短实施周期，尽快完成上线的工作。

    (三)跨越资金障碍

    资金投入是企业信息化建设的必要条件。在实施ERP之前，应选择合适的ERP产品，减少ERP的资金投入，规避资金缺乏给企业带来的隐性风险，要根据企业自身的特点，对ERP产品一些不必要的功能进行整合和删减，并在实施过程中对资金流进行合理有效的控制，避免不必要的浪费。

    (四)业务流程重组

    业务流程的重组意味着企业必须从根本上彻底抛弃原有的一些陈规陋习，一切围绕业务流程展开，要想使ERP系统在企业中成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除无效重复的工作环节，重建一个科学、规范的业务流程和管理平台，并在此基础上对组织机构进行相应的调整。在这个过程中，就要以“流程为核心”为主导思想，以此强调企业资源的有效配置，提高企业的管理水平，侧重于企业业务流程的整体标准化，这也是企业顺利实施ERP的前提之一。

    (五)重视人员培训

    培训是成功实施ERP系统的重要因素，对人员的培训是通过培训要使企业的各级管理人员充分认识和了解ERP管理模式，明确它的实施将给企业带来哪些变化，并还将明确实施ERP后各个岗位的人员如何适应新的工作方式。有关岗位工作人员认真学习ERP业务流程及各模块、各节点的操作技巧，以确保ERP系统建设的实施成功。培训始终贯穿于项目实施各阶段之中，培训的质量和深度是影响项目进度的重要因素。因此培训计划是否合理和有效对于一个企业而言是尤其重要的。

    (六)规范项目管理

    规范项目管理是ERP实施成功的保证。首先应根据企业自身的特点来制订详细、系统、务实和动态的规划，并用新的计划来不断适应环境的变化，采用适当的方法对项目进行透彻地分析；其次，精心组建项目小组、建立项目管理规范，对项目经理充分授权；再次，项目实施的重要事宜须得到明确、及时的决策和解决，把企业决策层的签字视为项目的出发点，各部门必须全程主动参与，提高实施的成功率。

    (七)加强进度控制

    ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性并加以调整。

    实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。

    此外。作为政府，应当系统规划和积极引导以促进ERP市场的健康发展，同时应该为我国企业实施ERP系统提供税收减免、优惠贷款等政策性支持和帮助；作为市场主题的软件供应商，应该从长远利益出发本着推动和开拓该市场、为用户服务的宗旨来参与市场竞争，自觉规范自身的经济行为。