目前，ERP实施过程的管理仍然是制约ERP市场快速发展的瓶颈之一，如果把握住了主要问题，就可以达到事半功倍的效果。

　　ERP的实施缺少一把手的参与与有力支持，使项目的进行缺少推动力。

　　这是普遍性比较强的问题，经常听业界的同行强调ERP是所谓的一把手工程。发生所谓的高层领导不重视，没有有力支持的问题，个人认为原因还是没有找到正确的执行支持者。ERP解决的是企业内部的资源管理问题，企业的最高决策者往往关心的是企业的外部市场环境、销售增长等。对于内部的资源问题，负责的往往是常务副总，或者生产副总，对于以生产为核心竞争能力的加工型企业，负责的仍然是企业的最高管理者。因此理顺企业内部的人脉关系，发挥资源的有效作用，是企业在实施ERP过程中首要解决的问题。

　　不能按照实施计划完成实施任务，缺少相应的项目管理体系。

　　软件供应商在项目的启动阶段通常会制定详细的实施计划，不考虑计划本身的可执行性，因为计划总是需要进行适当的调整。但是问题在于没有有效的项目管理机制对整个计划的执行、变更、跟踪进行有力的管理，没有建立有效的制度，如:项目推进制度、工作管理制度、项目会议制度、项目过程管理、项目考核制度。

　　建立制度的目的是更好地实施ERP项目，一个成功的ERP项目背后一定有一个强有力的制度在支撑着，制度的执行力度则是项目成功关键因素之二。

　　ERP在实施过程中，经常发现新的需求，或者企业的需求经常发生变更，使实施陷入困境。软件供应商在ERP的实施启动之后，需要进行详细的需求调研以及详细的解决方案的编写，并通过与客户进行每一个细节的讨论最终确定系统上线后的整体框架。这是ERP实施能否成功的关键。但是软件厂商为了系统能够快速的上线，往往将这个过程进行了简化，或者草率的决定了方案的内容，造成后期的工作发生问题时，再重复前期的工作内容。因此需要强调这个阶段工作的重要性，进行详细地需求调研和解决方案设计，并且使方案具有一定的灵活性，在保证需求没有被遗漏的情况下，能够处理可以预见的业务变化引起的需求变更，同时处理好需求的优先级别、重要程度，保证重要的、主要的需求能够满足。

　　过分强调顾问的作用，忽略用户在项目实施中的决定性作用。

　　企业一般都会把项目实施的成功寄托在实施顾问方面，希望顾问能够将企业内部的问题、能够预见的问题，通过实施的过程都给予解决。但事实上，顾问从本身的含义上，只是引导和辅助作用，将来企业的日常运行还是需要靠企业的用户进行维系。因此我们强调顾问的作用是一方面通过系列的培训，使用户掌握软件的操作、应用;另一方面，对于关键用户，更加强调的是实施方法的培训。使关键用户在日后的系统维护中，有能力进行新项目的开发、维护，保持系统的长期稳定性。

　　实施成功标准的定义陷入误区，使项目无法通过验收。

　　最后讨论的是一个关键问题，就是ERP项目实施成功的标准。软件厂商在合同没有签订之前的售前活动中，往往强调ERP项目实施后会达到的效果，并且通常会引用一些统计数据，比如应用了ERP系统后库存下降了70%、交货周期缩短了30%等。但是应用效果与实施成功是两个概念。对于ERP的实施来讲，实施的成功取决于实施项目的管理，通过定义项目成功的标准，来判断实施过程是否成功。ERP实施项目的成功标准包括两个方面。一方面是项目的执行成功指标，主要包括项目实施的计划执行情况、预算超支情况等衡量项目管理的指标;另一方面是ERP系统运行的衡量指标。具体来讲包括以下几点:

    ⒈ 系统数据是否准确，包括基础资料部分，日常业务数据部分，报表数据部分;
    ⒉ 规划的业务流程是否能够在系统实现;
    ⒊ 系统的稳定性，可维护性等性能方面的指标;
    ⒋ 日常业务对于系统的依赖程度，比如订单通过系统完成的比例，业务人员对于系统的依赖程度，经常需要通过系统进行相关查询等;
    ⒌ 系统对业务的执行监控能力，达到通过系统进行业务的过程监控。