俗话说: 有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有是非。相信所有做过ERP项目实施的人都会同意，在ERP实施中最大的阻力因素不是技术，而是人的因素。每当回忆起我所负责的这个改制国有公司的ERP项目实施的那段魔鬼历练的时光，我都会在脸上露出疲倦但愉快的笑容。因为这个项目让我对在ERP实施中的人性有了更深刻的认识。

    在这个ERP项目中让我最深有感触的是：成功实施ERP源自于在实施过程中对人的阻力因素的正确处理，因为在ERP实施中常常会遇到与人相关的抵制和阻力。常见的阻力现象有：消极怠工、办事拖拉、离职人数增加、发生争吵与敌对行为、人事纠纷增多以及许多似是而非的理由等。这个项目实践告诉我，ERP实施的风险绝大部分来自于人，这里与大家分享我的一些经验总结。

ERP实施与人相关的各种阻力

    在ERP项目启动会上，老板看着意气风发作完动员报告的我，很担心地问了一个问题：在推进项目过程中，如果出现各部门不听从安排和调配，你会怎么办？后来我才明白到老板的真正意思，在改制国有公司里ERP项目实施的推进工作不仅是个技术活，更是处理人际关系的公关活。ERP实施遇到的阻力可以细分为很多种，但最为关键，也是最为根本的一点，是人的阻力。因为人都是有惯性和惰性的，所以ERP要成功就必须要处理好来自于人的阻力。

    （1）管理人员对改变的抵制

    在我还在回味动员大会上作报告意气风发的时候，管理层人员的阻力问题就出现了。由于ERP系统代替手工，导致某些流程、习惯、做法将被改变，必然会打破原有的利益格局，也就必然引起因利益调整带来的群体关系的震荡。如某些部门的权利将被削弱，原有的习惯、利益触动将会变成各种干扰和阻力。这时，我面临的情况是如果没有能有效的处理好这些与人相关的阻力问题，刚刚启动的ERP项目就会无法推行。因为这些与人相关的阻力会使到ERP实施过程缓慢，或在重新构建人际关系过程出现或明或暗的阻力，从而使矛盾斗争时有激化。如某些管理人员会因为自己的利益受到一时的损害，而消极对待ERP的实施。

    （2）员工对新工作方式的抵触

    这主要集中在习惯上的抵制，因为企业实施ERP会要求更高的员工素质和技能，原有的长期积累的技能是否能再用员工心中无底，新技术、新制度要求什么样的员工具有什么样的技能，在实施之前没有人能够对员工说得清楚，甚至在某些时候新技术、新制度的实施还会造成原有的工作福利的丧失和原有的工作岗位的消失；同时实施ERP还会重新设计工作流程，即要对员工熟悉的工作和生活方式进行改变，这些因素都造成员工害怕影响自己的工作方式和工作环境，导致他们在心理上产生不安全感和紧张感，从而产生抵触情绪。

    （3）对组织结构变动的抵触

    ERP实施离不开组织变革、内外部环境的变化、和企业资源的不断整合与变动，这就要求企业关注组织变革。ERP组织变革是指对组织的权利结构、沟通渠道、角色设定、组织与其它组织之间的关系，以及对组织成员观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应ERP实施的要求。因此，企业ERP的实施要改变原来的官僚体制，对员工进行充分授权，需要打破原来金字塔结构对权利进行再分配，这将使原来处于高层的管理人员的权利受到削弱或丧失，中层领导害怕会损失既得利益，从而使他们对组织结构的变动产生抵触。

    （4）对权利再分配的抵制

    在ERP实施过程中，对权利再分配的抗拒声音经常是不绝于耳，而且这种抵制的势力是根深蒂固的。这种抵制既有来自于人员对权利再分配的心理压力，也有来自于对利益得失的计算，而且人员心理的抗拒与利益集团的抵制又是相互加强的。这种抵制主要原因是害怕大权旁落，如那些习惯了大权独揽、说一不二的管理人员往往有这种心理负担和行为表现。因此，他们以种种理由来抵制ERP实施，以改变不利于他们的权利再分配。产生人为阻力的原因分析

    一般来说，ERP实施是强调使业务流程标准化、数据标准化、工具标准化，建立合理的组织结构和科学的计划。然而却不探索员工的心态与需求，对于探讨人的阻力的原因更是乏善可陈。原因是大多数ERP项目实施的通病是把重点放在对事和物的管理上，见物不见人。

（1）对企业文化误解产生的阻力

    我们在实施ERP时经常会问：为什么在实施ERP时会出现文化误解呢？这个问题是一个现实的问题。要解决这个问题，我们需要从国情出发来了解这个问题的根源所在。不同国家和地区的性质不同，传统文化和历史背景不同，ERP所构建的企业文化当然也就不一样了。ERP诞生在西方国家，它明显地带有明显的西方色彩，虽然与中国企业深受传统文化影响而形成的企业文化有着许多共同的属性，但也存在着明显的差异，这种差异性主要表现在集权与分权的观念，以人性化管理还是以制度化管理的观念等诸多方面。

    例如，模块化是ERP的一个重要的特色之一，这种模块所建立起来的管理系统和组织架构是明显的打破传统的企业边界和等级金字塔结构，不管是什么等级，相互间不是谁大谁小的问题，而是一种服务与支持的关系，强调员工的团队精神和部门之间的协作精神。但是在中国企业中，由于领导和员工之间等级森严，企业管理的执行通常是上级下达任务，这样集权制的泛滥很难形成真正意义上的ERP实施所需要的团队精神。同时，在企业的经营管理哲学方面也存在着一些明显的差异，西方国家的企业比较强调理性管理，注重规章制度，管理组织结构、契约等的作用，而我们则更强调人治的管理，如强调人际关系。

    （2）利益变动产生的阻力

    一般来说，ERP实施会造成一定程度上的权利集中和加强控制。从实质上说，ERP实施意味着企业内权利、利益和资源的调整或再分配，因此必然会触动人的切身利益，进而形成不满和阻力。这是由于管理规范堵住了一些靠不规范谋利益的情况，业务流程重组造成权利的再分配。但必须要注意的是内部权利斗争有时候对ERP实施项目的影响是致命的，因为ERP实施过程中不可避免地涉及到权利再分配，透明化的管理有可能会触动一些人的既得利益。因此，从企业的结构和管理角度来说，ERP系统的本质是一种权利再分配。比如：一是在因机构变动而引起的权利再分配活动中，丧失权利的人将产生不满并可能形成阻力；二是组织机构的变动可能会触动一些原有的团体等非正式组织的利益，从而引起这些团体的不满，并形成阻力。

    （3）ERP实施不确定性产生的阻力

    心理学研究表明，不确定性因素会使人产生紧张和忧虑。ERP实施的意义在于"新"，即通过ERP实施会给企业带来某一方面的新观念、新技术、新结构、新环境、新格局、新利益和新结果。但新的东西总是人们所不了解和不熟悉的，对于不了解和不熟悉的东西人们通常会产生不同程度的不安全感，从而对ERP实施持一定的观望和保留态度。这种不安全感一般与守旧或稳妥的意识相联系，因而对ERP实施不轻易认可。加上ERP实施的复杂性，人们很难在ERP实施付诸实践之前证明是有益的，更难对自己从ERP实施中获得的预期收益进行精确计算，这容易造成人们产生不安心理，从而对ERP实施产生疑虑，进而形成消极态度和抵触行为，妨碍和制约ERP实施的顺利进行。

    （4）习惯性产生的阻力

    人们长期处在一个特定的组织环境中从事某种特定的工作，就会在自觉或不自觉之间形成某种对这种环境和工作的认同和情感，形成一套较为固定的看法和作法，即习惯性。这种习惯性会在时间延续和动作反复的基础之上，逐步沉淀在他们的意识深层，一旦形成就会在一个较长的时期内影响甚至支配他们的心理活动和行为，而ERP实施通常意味着对某种习惯性的否定。因此，有时人们在理智上明明知道ERP实施将带来比现在更多的收益，但在情感上宁愿维持现在的办法。当ERP实施试图改变他们某种习惯性的时候，就会给他们带来强烈的感情震荡，容易失去公正地判断ERP实施的客观尺度，或者招致他们下意识的不良反应，产生抵制态度。
产生人为阻力的原因分析

    一般来说，ERP实施是强调使业务流程标准化、数据标准化、工具标准化，建立合理的组织结构和科学的计划。然而却不探索员工的心态与需求，对于探讨人的阻力的原因更是乏善可陈。原因是大多数ERP项目实施的通病是把重点放在对事和物的管理上，见物不见人。

    （1）对企业文化误解产生的阻力

    我们在实施ERP时经常会问：为什么在实施ERP时会出现文化误解呢？这个问题是一个现实的问题。要解决这个问题，我们需要从国情出发来了解这个问题的根源所在。不同国家和地区的性质不同，传统文化和历史背景不同，ERP所构建的企业文化当然也就不一样了。ERP诞生在西方国家，它明显地带有明显的西方色彩，虽然与中国企业深受传统文化影响而形成的企业文化有着许多共同的属性，但也存在着明显的差异，这种差异性主要表现在集权与分权的观念，以人性化管理还是以制度化管理的观念等诸多方面。

    例如，模块化是ERP的一个重要的特色之一，这种模块所建立起来的管理系统和组织架构是明显的打破传统的企业边界和等级金字塔结构，不管是什么等级，相互间不是谁大谁小的问题，而是一种服务与支持的关系，强调员工的团队精神和部门之间的协作精神。但是在中国企业中，由于领导和员工之间等级森严，企业管理的执行通常是上级下达任务，这样集权制的泛滥很难形成真正意义上的ERP实施所需要的团队精神。同时，在企业的经营管理哲学方面也存在着一些明显的差异，西方国家的企业比较强调理性管理，注重规章制度，管理组织结构、契约等的作用，而我们则更强调人治的管理，如强调人际关系。

    （2）利益变动产生的阻力

    一般来说，ERP实施会造成一定程度上的权利集中和加强控制。从实质上说，ERP实施意味着企业内权利、利益和资源的调整或再分配，因此必然会触动人的切身利益，进而形成不满和阻力。这是由于管理规范堵住了一些靠不规范谋利益的情况，业务流程重组造成权利的再分配。但必须要注意的是内部权利斗争有时候对ERP实施项目的影响是致命的，因为ERP实施过程中不可避免地涉及到权利再分配，透明化的管理有可能会触动一些人的既得利益。因此，从企业的结构和管理角度来说，ERP系统的本质是一种权利再分配。比如：一是在因机构变动而引起的权利再分配活动中，丧失权利的人将产生不满并可能形成阻力；二是组织机构的变动可能会触动一些原有的团体等非正式组织的利益，从而引起这些团体的不满，并形成阻力。

    （3）ERP实施不确定性产生的阻力

    心理学研究表明，不确定性因素会使人产生紧张和忧虑。ERP实施的意义在于"新"，即通过ERP实施会给企业带来某一方面的新观念、新技术、新结构、新环境、新格局、新利益和新结果。但新的东西总是人们所不了解和不熟悉的，对于不了解和不熟悉的东西人们通常会产生不同程度的不安全感，从而对ERP实施持一定的观望和保留态度。这种不安全感一般与守旧或稳妥的意识相联系，因而对ERP实施不轻易认可。加上ERP实施的复杂性，人们很难在ERP实施付诸实践之前证明是有益的，更难对自己从ERP实施中获得的预期收益进行精确计算，这容易造成人们产生不安心理，从而对ERP实施产生疑虑，进而形成消极态度和抵触行为，妨碍和制约ERP实施的顺利进行。

    （4）习惯性产生的阻力

    人们长期处在一个特定的组织环境中从事某种特定的工作，就会在自觉或不自觉之间形成某种对这种环境和工作的认同和情感，形成一套较为固定的看法和作法，即习惯性。这种习惯性会在时间延续和动作反复的基础之上，逐步沉淀在他们的意识深层，一旦形成就会在一个较长的时期内影响甚至支配他们的心理活动和行为，而ERP实施通常意味着对某种习惯性的否定。因此，有时人们在理智上明明知道ERP实施将带来比现在更多的收益，但在情感上宁愿维持现在的办法。当ERP实施试图改变他们某种习惯性的时候，就会给他们带来强烈的感情震荡，容易失去公正地判断ERP实施的客观尺度，或者招致他们下意识的不良反应，产生抵制态度。