汽车制造企业ERP的选型

    一般情况下，ERP软件的选型需要考虑如下六个方面：软件功能满足程度；软件技术水平；投入产出效益；软件厂商实施支持力度与合作态度；实施难易程度；国际化经营与资本运做的需要等其他考虑。限于篇幅，此处仅对软件功能满足程度、软件技术水平、投入产出效益做简要说明。

    (1)软件功能满足程度

    首先，要满足企业当前业务运做的需要；其次，要考虑能支持一定时期内业务发展的需要；另外，需要充分理解信息化管理模式与手工管理模式的不同，对手工管理模式下的业务流程要考虑优化或重组的需要。软件功能需求分析的逻辑思路如图1所示：从企业业务发展战略目标与管理模式出发，梳理、优化业务与管理流程，确定关键业务需求与改进目标(即应用架构蓝图)，然后再对软件进行评估与选择。

    通常汽车制造企业信息化的基本要求在于实现采购、库存、生产、销售的价值链的互动，并根据信息化水平的提高逐步展开与深化。参见图2。

    (2)软件技术水平

    先进性：软件的体系结构是否符合技术潮流与原有系统融为一体。

    (3)投入产出效益

    ERP实施成本可以分为直接成本与间接成本两个方面。直接成本包括四部分：软件(ERP软件、操作系统、数据库等X咨询与服务(咨询公司或软件厂商的服务费用l硬件(PC、服务器、网络建设等)}运营维护与升级。间接成本主要指企业(甲方)自身的非现金投入，也可包括三部分：甲方项目组人员的投入；甲方业务人员的投入（可考虑为甲方项目组人员投入的两倍左右）；ERP实施对甲方业务正常运作的影响。

    产出效益的分析则往往因企业关注重点的不同而不同。鉴于篇幅，此处仅给出几个一般的统计数据做参考，但需要特别说明的是，ERP的实施伴随着管理水平的全面提升与改造(包括流程优化、管理制度与绩效考核体系的健全等)，因此ERP带来的效益的定量指标是管理与信息化综合的结果，不能简单归为ERP的效益指标。

    在物料管理方面，各级管理人员通过ERP系统可以精确、及时掌握库存和在制品数据。通过物料需求计划(MRP)，把物料供应计划与生产计划紧密衔接，减少了物料采购与生产的盲目性，并可改变传统的按台套管理方式而采用按零件提前期管理，大大减少车间在制品的积压。根据部分企业统计数据，库存和在制品可减少20％～30％，库存的盘点误差可控制在1％～2％。在生产管理方面，成功实施ERP的企业能够减少装配面积10％～30％，减少加班工时20％～50％，减少物料短缺率60％～80％，提高劳动生产率5％～15％。在资金与成本方面，可提高资金周转次数50％～200％，降低制造成本5％～12％。在客户服务方面，按期交货履约率一般可达到90％以上。

 汽车制造企业ERP实施的要点

    在实施时一般大型ERP系统均会提供一套符合其系统特点并已经有过成功实践的实施方法，咨询公司与甲方项目组需要根据企业的具体情况进行调整。此处根据一些经验给出部分关注要点，供参考。

    (1)企业与业务部门的主体意识

    ERP项目旨在提升企业的管理水平，它将不同于一般的建设性投资项目。与咨询公司签定合同的时刻，才意味着艰难的ERP实施与管理变革过程的开始。象一个人需要进行健身而请了一位健身教练或陪练，教练水平的高低将使健身者少走很多弯路，但健身的效果在于健身者自己的主动投入。因此我们说，企业(甲方)必须有主体意识才能保证企业信息化的成功。

    这种主体意识的第二个层面表现在业务部门的主体意识。企业信息化是手段，而管理水平提升是目的。ERP实施不应错把手段当目的。业务部门作为管理变革的主体，投入成本应是企业信息技术部门的两倍或更多。

    有时我们常说可以把“管理”分解为“管”和“理”。“管”可以指企业管理者进行的日常沟通、协调、控制等传统管理工作；“理”是指对业务与管理流程进行优化的过程，是制定管理标准、管理制度与绩效考核体系的过程。知识经济时代的“管理者”，应把更多的精力投入到理顺业务与管理流程上来，而从传统的管理工作中解放出来。ERP实施正是各个业务部门“一把手”建立管理标准、固化业务流程的机会。

    (2)正确面对我国汽车制造企业的管理水平与信息化现状

    对于发达国家的汽车制造企业来说，从20世纪初便开始致力于企业基础管理水平的不断改造与提升，发展至今，已经建立了较强的管理体系。企业外部的分工协作模式也经过了长期的优化磨合过程而趋于稳定。ERP的引入，伴随着管理模式的演化，通常达到了信息化与管理提升的互动，获得了成效。而我国汽车制造企业的管理基础与信息化水平与发达国家相比，存在巨大的差距。对于我国多数企业的内部管理水平来说，还没有建立健全符合市场经济要求的现代企业制度与运作体系，业务与管理流程不合理，基本管理数据不齐备。对于企业外部，社会化协作分工体系和供应链结构也存在很多不合理的地方有待改进。部分企业更面临产权变革、资本运作、产品结构化调整、销售渠道重整等重大变革之中，为信息化建设带来了困难。因此ERP的建设一定要考虑企业的具体现状，确定切实可行的建设目标。

    (3)汽车制造企业具有很高的管理与技术复杂性

    汽车是由成千上万个零件组成的一个复杂整体。汽车制造至少包含发动机、变速器，以及钢板车身的生产制造。发动机、传动系统制造涉及到铸造、锻造、机械加工、热处理和装配；而车身制造则涉及到冲压、焊接、油漆和装配。另外，汽车制造还包括许多其它专门技术。由于品种的多样性，需要很多部门以及协作厂的密切配合，汽车工厂的经营管理包含着对大量人员、众多部门和大量零部件的控制问题。区别汽车工业和其他工业的正是制造复杂总成(指不同零部件组成的应用，功能上的大部件)的高效率(在汽车工业中，生产节拍为40～60S是很平常的)。

    对于专业化性质很强的小零件，汽车制造厂自行生产很难具有竞争力，在任何一个国家的汽车产业链中，几乎都有一些零部件是需要专门的外协厂家固定生产的，如球轴承、滚柱轴承及车瓦、轮胎、化油器、悬架弹簧和减震器、液压泵和柴油机油泵嘴。因此，外协的管理与协同具有很高的复杂度。

    (4)企业信息化与管理提升的互动

    汽车生产牵涉到众多的掌握不同技术和负有各种职责的人，所以一个汽车制造企业实施ERP系统会遇到各种各样的人的管理问题，而且比其他行业更复杂。事实上，ERP的实施与管理水平的提升是一个互动的关系，而不是一个简单的先后关系。这种互动反映在ERP的实施以管理水平的提升为目的，同时ERP的成功实施与运用需要以管理水平的提升与规范为前提和保障。

    根据Hammer与Champy的定义，BPR是“对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的(Dramatic)改善”。其基本内涵就是以作业流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。业务流程重组的理论是强调对流程的全新设计，但在实际操作过程中，大多项目(包括国外的一些经典BPR项目)采用的并非是一种全新设计的方法，而融入了BPI(Business Process Improvement)的思想。因此流程设计时不应强调在理论上区分流程优化与流程重组的概念，应根据企业的实际需要来取舍。

    为了保证流程管理的落实，必须考虑组织、岗位、绩效、激励、制度、报表、IT支持等配套问题。流程的变革要求对岗位、部门的职责进行调整，必要的管理制度与绩效评估则是保证业务流程有效运行的重要手段。通过ERP实施、流程化管理以及各种配套管理措施的制定、执行和改进，最终全面提升企业的管理水平。

    (5)主数据准备与维护

    在汽车制造企业ERP实施与运行过程中，主数据收集与维护的准确性和及时性是非常重要的，包括物料主数据、BOM、工艺路线、作业耗用量、作业价格等，主数据是系统得以正确运行的基础。

    汽车制造企业相对其他行业来讲，主数据准备与维护工作要更加艰巨。一辆汽车所需要的零件有几万个，加上复杂的工艺，这些数据往往使管理人员如入迷宫；BOM(Bill Of Material，物料清单，即生产某一辆汽车所需要的各种零部件以及各个部件之间的关系)的层次多，由于汽车行业本身作业的类型和工艺的特殊性造成BOM结构非常复杂；选装管理：对一种车型一般存在颜色、类型(标准性、舒适型、豪华型)、排量等方面的选装(例如存在5种颜色、3种类型、2个排量选择时，该车型将存在30种变化)，而且选装件中存在多种逻辑关系(如选装1．8T发动机则表示除发动机为1．8T外许多组件也应选装与1．8T发动机配套的组件)。

    (6)系统的集成与扩展

    与经销商的订货管理系统的连接。生产计划和供应商的供货计划都来源于销售计划，因此通常需要建立ERP与经销商的订货管理系统的连接，传递经销商的订货计划及更改通知。销售部门根据车型、类别、颜色、发动机等将订单分类，传递给制造部，制造部在ERP系统中进行生产计划的滚动修订。在生产过程中，将生产进度发送给订货管理系统，经销商可以查询订货的进度及装运情况。

    与配件厂商的系统连接。整车厂每月对配件厂公布滚动3个月的生产预订，临近的一个月编制供货日程表，指导供应商送货，通过送货变更单更改送货日程表。此类信息都需要及时传递给供应商。如果供应商也有ERP系统则可通过EDI或供应链管理系统(SCM)完成数据的实时传输，保证供应商准时供货，也可在系统中自动发送通知，让供应商更改送货计划。

    与条码系统的接口，以及与其他设备的连接通过开发接口完成数据的传递。

    (7)人力资源的投入与“一把手工程”的落实

    当企业决策者在展望企业信息化的美好前景时，更应该清楚的认识到企业信息化是一项先投入后产出的战略性过程。企业信息化初期(如基础数据的准备与维护等)需要增加人员投入，而提高效率是一个长期、渐进的过程。

    企业的大多重要活动都需要冠以“一把手工程”以示其重要与重视，ERP的实施也不例外，但关键应在于如何落实。“一把手工程”的落实可考虑四个方面：坚定信心，新的业务流程与管理规范的执行、权利和利益的调整势必使信息化道路困难重重，一把手态度的动摇往往使管理变革反弹；把握方向，业务战略决定IT战略，因此一把手需要根据业务战略情况把握方向，统一规划，逐步实施，确定什么时机上项目；资源保障，一把手要给的资源首先是自己，是自己的时间、精力，是自己的权威所带来的推动力，其次是硬件、软件、咨询顾问、资金、人员；关键决策，一些关键环节必须一把手进行决策，包括咨询公司选取、软件选型、项目启动、业务流程确认、系统上线动员等。

    “一把手”根据企业的具体管理机制有时是指高层领导团队，或指企业的决策者，与名片上的称呼可能没有直接关系。另外还应充分认识到高层领导的重视不能代替中层干部的积极参与。ERP的实施牵涉到多个业务部门与团体，任何一个环节都可能造成项目实施的失败，或严重影响项目的整体实施效果。

    (8)规避变革风险

    前文已述及，ERP的实施是一个管理变革问题，对ERP的失败风险也已有很多文章讨论，此处不赘述。鉴于企业信息化实施的失败风险，目前的一种做法是引入变革管理的概念与思想。可以把企业变革导致困境的原因归结为变革的意愿和员工的技能两个方面：员工不愿意放弃原已经习惯了的工作环境和模式，或对变革有看法；员工不熟悉新的业务与管理模式及其新的方法和工具，或不具有变革的能力。针对变革的意愿，通常可以采取三个措施：营造并且传递变革的紧迫感；高层管理人员的支持和表率；考核、奖惩、必要的人事安排。针对员工的技能，亦可考虑三个方面：持续的沟通和教育；员工的积极参与、体会、了解；专题培训、强化培训。

    另外要在ERP实施时坚持要事第一的原则，首先关注关键管理问题与流程，快速见效，从质变到量变。把更多的问题留到第二期来进行。

4结束语

    企业的竞争首先是行业的竞争，我国汽车制造企业前几年获得了一个良好的发展机会，但多数企业在目前生产能力过剩的情况下已经充分认识到竞争的日益残酷。

    企业的竞争其次是供应链的竞争，包括企业内部供应链以及与营销环节、外协厂家互动的外部供应链。ERP作为支撑供应链与企业规模化经营的手段，应引起我国汽车制造企业的充分重视。