ERP案例----ERP在ABC公司的实施和应用

作者：admin;更新时间：05-23 10:47

    ABC公司是一家典型的国有企业，在计划经济的环境下运作多年，所在的地区经济并不算很发达，员工队伍的文化水平也和常见的国有企业没有区别。ERP能够在ABC公司取得成功，关键在于他们理念的更新和他们的做法。而ABC公司能够做到的，其他企业也是可以做到的。

    1.企业概况

    ABC公司是国内很有实力的农业装备制造商，拥有员工5000余人。拥有研发实力雄厚的技术研发中心，获得了ISO9001国际质量体系认证，享有进出口经营权。拥有机加工、冲压、焊接、涂装、装配等工艺体系，居业内先进水平。
   
    ABC公司在“八五”、“九五”期间，相继被授予“中国农机百强企业”、 “全国五一劳动奖状企业”等称号。“十五”期间，公司被列入省政府重点扶持的百家企业集团。

    面对新的形势和挑战，为了实现企业的愿景目标，ABC公司开始了实施应用ERP系统的历程。

    2.ERP软件系统的选型

    ABC公司对ERP软件系统以及实施合作伙伴的选择是很慎重的。企业的高层和中层领导参与了软件选型工作。他们把整个选择过程分成了3个阶段，即需求分析和软件演示、考察软件供应商、商务谈判，最终选择一家软件供应商。

    3.ERP在ABC公司集团公司的实施

    1）实施概述  

    ABC公司实施应用ERP系统从2002年6月3日开始，至2003年8月9日全面切换，投入运行。整个实施过程历时1年零两个月。实施过程划分为7个阶段。各阶段的主要工作和阶段成果如表1所示。

    ABC公司实施应用ERP项目的总投资约为300万元，其中软件、实施与培训投资140万元，硬件及网络投资150万元，其他费用10万元。

     2） 实施组织

    为了做好ERP系统的实施工作，ABC公司专门成立了两级组织。即实施指导委员会和实施小组。

    公司的董事长和总经理分别担任实施指导委员会的主席和执行主席。指导委员会的委员由4位副总经理和项目经理（实施小组组长）组成。

    实施小组由25位部门经理和各部门的20位业务骨干组成。项目经理由总经理助理担任。

    在实施过程中，公司一把手和其他高层领导起着关键性作用。由于企业领导的一贯支持，在项目的实施过程中才能够克服一个又一个的困难，缩短了实施周期，保证了ERP项目的顺利进行。再加上企业和软件供应商双方实施人员的共同努力，项目在一年多的时间里顺利上线运行。

    3）实施计划

    实施ERP必须有一份切实可行的实施计划。虽然ERP在中国的发展已经有20多年了，但是，对于大多数企业来说，实施应用ERP毕竟还是新生事物。ABC公司的实施计划是在软件供应商实施顾问的帮助下制定的。在制定实施计划时注意了可操作性，考虑了企业的人员情况、实施与日常工作的管理、企业运营实际情况。
在实施过程中，情况会发生变化，有些事情是始料不及的。 所以近期的计划具体、细致，远期的计划则比较概括、粗略。ABC公司对于执行实施计划的总体原则是既严肃又灵活。他们坚持排除阻力，尽量按照计划进度实施，但如果发现计划中确有不合理的地方，也及时调整。

    4）教育和培训

    在ERP的实施过程中，ABC公司对于教育和培训非常重视。深入、细致、郑重地进行了一系列教育和培训工作。培训课程内容和教师如表2所示。

    ABC公司采用非常郑重的形式来进行这些培训。每次培训之前都下发培训通知，说明培训内容，指定参加培训的人员及要求，并按照要求对参加培训的人员进行考核，一般采取书面考试的形式。将考试的结果与其在工作岗位上应用所学知识和技能的情况相结合，做出考核评价，并送人事部门存档，作为业绩评估的一部分。

    在ERP项目实施过程中，ABC公司有一份持续的教育和培训计划，计划中近期的活动比较具体，远期的活动比较粗略，随着时间的推移，计划逐步加细。

    5）项目公约

    在ERP启动前建立了项目公约，主要内容包括：总体目标、项目范围、项目组织机构、项目实施方法、项目计划、项目产出、风险分析与对策、项目人员承诺。通过订立项目公约，使得企业领导和各级管理人员对于实施应用ERP的意义、方法、可能遇到的困难以及各自的职责取得了共识。为以后实施过程中解决所出现的各种问题奠定了基础。

    经过ERP理念的培训，项目公约的所有签约人员对ERP已经有了初步的了解。在制定项目公约的过程中，大家把对ERP的初步了解和项目公约的具体内容相结合，进一步展开了深入的讨论。所以，制定项目公约的过程也是企业领导和各级管理人员共同学习和体会ERP的过程。

    6）业务流程分析和优化

    ERP的实施，不可避免地要遇到企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的问题，而这也往往是实施中的困难所在。与其遇到困难时就事论事地解决问题，不如事先把问题讲清楚，让企业的各级员工以更高的境界来面对实施过程。出于这种考虑，在关于ERP的培训过程中，增加了BPR的内容。ABC公司的员工结合他们的实践体会认识到，虽然企业的每个员工都在某一职能部门，从事某一具体工作，但这些工作都是某一特定流程的一部分，只是由于没有以流程的观点，所以客观存在的流程没有得到应有的关注。他们说：“过去，消耗了精力，降低了效率，就是因为我们只关注部门功能，而不关注业务流程。”看来，这是一个长期困扰他们的问题。一层窗户纸捅破了，他们感到豁然开朗。

    ABC公司认真地进行了企业的流程分析和优化过程。

    要树立企业运作的流程观，就把各种流程识别出来。他们用绘制流程图的方法来识别流程。流程是由活动组成的，活动之间有着特定的流向，有明显的起始活动和终止活动。通过流程图可以直观地反映各个流程中各项活动的关系以及各个流程之间的关系。

    通过流程分析，他们将整个企业的运作归结为7大流程，即销售、计划、生产、采购、库存、财务、技术等七大业务流程，并确定了流程负责人。ERP实施过程中后来的原型测试和会议室试点活动都是按照7大流程来进行的。

    7）工作准则和工作规程

    ABC公司的工作准则和工作规程是在项目实施小组成员接受了ERP的先进理念、熟悉了ERP软件系统功能和操作方法、分析了现行业务流程中的关键环节的基础上制定的，工作准则与工作规程都有书面表述。在会议室试点过程中，对工作准则和工作规程作了全面测试和修订，定稿后经ERP项目指导委员会批准，形成企业的正式文件，发至整个企业执行。后来又经过了多次修改，逐渐成熟。

    在这些工作准则与工作规程中，不仅蕴涵着先进的企业管理理念和方法，而且还融入了企业管理制度，使企业的管理从原来面向部门转变为面向流程。从而规范了业务模式，提高了企业管理水平。

    8）原型测试和会议室试点

    原型测试的业务主要包括销售、计划、生产、采购、库存、财务、技术等七大业务流程。按照七大流程分组进行。

    在原型测试的过程中，处于各个流程上的处理职能各自分别设计测试实例。实例所涉及的物料是实际的，而数据则是虚拟的。为了便于事后分析，在测试的过程中作了认真的记录。凡是未能成功的都经过认真的分析，重新修改、重新测试，直到成功。原型测试历时4周。

    会议室试点是企业应用ERP系统进行业务运作的一次全面的模拟。

    ABC公司设计了完整的实例，测试的活动涉及到各个流程。

    历时5周。

    9）系统切换

    ABC公司在会议室试点获得成功之后，开始进行系统切换。一般来说，系统切换有两种不同的方法，一种方法是把所有物料项目一同转换到新系统；另一种方法是把所有物料项目分成几组，每次转换一组。这种“分而治之”的方法往往是更可取的。因为它风险比较小，整个过程便于控制，而且做起来也比较容易。ABC公司采取的是第2种方法。
 
    确定系统切换涉及的产品。系统切换涉及的产品开始以三轮农用车为主，成功后逐渐扩大到其他的产品。

    系统切换涉及的业务范围。系统切换涉及的业务范围由系统切换涉及的产品确定，开始时是和三轮农用车有关的所有业务。

    完成关于系统切换活动的详细规程、确定完成切换活动的人员职责。

    准备数据。
  
    静态数据：物料主文件、供应商主文件、客户主文件、物料清单、工艺路线、工作中心数据、提前期数据、库位信息、产品成本数据、销售价格信息、车间日历等。
  
    动态数据：库存余额、未完成的生产、采购和销售订单、应收应付余额以及各个会计科目的账户余额等。

    系统切换

    确定系统切换的日期，亦即各项手工业务活动的截止日期

    录入静态数据

    盘点手工业务的结存数量和金额并录入到新系统

    确定了一些指挥点，ERP项目实施小组成员和IT人员到各个指挥点检查并帮助具体操作人员的工作

    开始按照预定的工作准则和工作规程运行ERP系统
 
    通过系统屏幕或者报表及时分析和检查数据的准确性

       
    10）ABC公司的实施体会 

    ABC公司ERP项目的实施队伍对于ERP的实施有着深刻的体会。这些体会总结出来或许没有超出书本上所说的，但是对于他们来说却是刻骨铭心的。

   一把手工程和广大员工的积极性

    ABC公司的一把手说：“一把手工程不是一把手一个人的工程，没有大家的积极参与，一把手干不成工程。”

    人们常说，实施ERP是一把手工程。企业的一把手并非圣贤。但是他必须具有致力于使企业达到优秀的追求、责任感和坚忍不拔的决心，这样，ERP项目才不会半途而废。就目前来说，多数企业的一把手对于ERP还是知之甚少的，他如何下决心？企业的一把手必须具有开放的心怀，知道自己不知道什么，愿意学习，这样才能接受培训。而只有肯于学习并且学习了，才能把决心指向正确的方向。
   
    ABC公司的一把手在ERP项目的实施过程中，不但关注和支持，而且亲身参与，特别是参与接受培训，他理解了ERP，然后，利用他的权威，把ERP的理念推向全公司。

    正确认识计算机技术、数据和人的关系

    ABC公司的员工认为，计算机技术、数据和人三者中人是最重要的，只有大家对ERP有了正确的理解和领悟，对项目实施工作高度负责，并认真按照系统的要求和标准准备数据， ERP系统才能正常运行，并真正发挥实效。

    他们说：“实施过程中遇到的困难是很多的，但回想起来都是人的问题。”事实也的确如此。例如，在ERP项目实施刚开始时，有些部门的业务骨干对项目实施工作有抵触情绪，但由于企业领导决心大，又经过一系列的教育和培训，大家领悟了ERP理念的先进性，越来越认同 ERP 系统功能的强大和细腻。实施工作也进展得顺利了。

    选好项目经理

    ABC公司ERP 项目小组的经理说：“真的很累……，但是值得！”

    ABC公司的领导说：“这个经理选对了。”

    ABC公司ERP项目经理有热情、有决心、有韧性，在公司里很有“人缘”。不论从职务，还是从个性来说，这位经理都是适合的。但是，真正具体做起来，仍然不是轻而易举的。在整个实施过程中，这位经理进行方方面面的协调，推进项目向前发展，身心都受到了很大压力。在系统投入运行后，当谈起实施的过程时，他说：“真的很累，一言难尽，几次想打退堂鼓，只是没有说出来。现在总算挺过来了。可是说来也奇怪，每逢回忆那些日子，还总是很留恋。……付出的不少，但是值得！”

    “看来，项目公约不是可有可无的”

    制定项目公约是ERP项目实施开始阶段要做的事情。它的作用是把ERP项目有关人员对于项目的共识和承诺以书面的形式明确地表述出来，以减少以后实施过程中的分歧和矛盾。在开始的时候，ABC公司项目小组的成员对于项目公约的重要性体会不深，只是根据实施顾问的意见做了。但是，后来当关于项目的时间、范围、职责的发生分歧的时候，援引项目公约，都得到了解决。于是，项目公约的重要性体现出来了。他们说，“项目公约还真有用。看来，不是可有可无的。”

    “工作准则和工作规程还是详细点好”

    在开始的时候，这项工作做得不够细致，但是在会议室试点过程中就发现了问题。由于工作准则和工作规程不细致，参加试点的用户在很多情况下只能按各自的理解和处理方式来处理问题。于是出现了许多错误信息，系统的可靠性表现得很差。项目小组对这些情况进行了分析，发现出现错误信息的原因在于人的处理方式不规范，于是重新修订了工作准则和工作规程。项目小组的成员对这件事情深有体会，他们说：“幸亏是试点。如果是实际运行，损失就大了。工作准则和工作规程还是详细点好。”后来，在系统的实际运行过程中，按照严格、细致、可操作性好的原则，又对工作准则和规程进行了多次修订，已经成为ERP系统正常运行的保证，成为企业运营管理过程中人和人之间、人和计算机之间进行精确通信的保证。

    “实施应用ERP的过程，就是优化业务流程的过程”

    ABC公司从他们的实践经验体会到，在ERP实施阶段，必须以分析和优化业务流程为主导，这是绝对必要和绝对有好处的。他们认为，实施应用ERP的过程，就是优化业务流程的过程。企业的所有目标，都是通过一个个业务流程来实现的，没有业务流程的优化，不可能从根本上做好ERP的实施和应用。

    与实施顾问的合作----相互尊重，充分交流，既不固执，也不盲从

    ABC公司在与实施顾问的合作问题上，态度是相互尊重，充分交流，既不固执，也不盲从。

    总体来说，实施过程是按照实施顾问的建议来做的，但是，也有些地方根据ABC公司ERP项目实施小组的意见进行了调整。”

    ABC公司项目实施小组认为双方的合作是愉快的，虽然中间也出现过分歧，但通过沟通，都得到了解决。ABC公司ERP项目能实施取得成功，和双方人员的共同努力、诚心合作是分不开的。}

4．ERP在ABC公司的应用情况以及带来的效益和变化

    1）ERP的应用“渐入佳境”

    ERP系统最重要的部分是它的计划功能。如果不能把ERP系统的计划功能使用起来，那么，ERP系统所能发挥的作用是很有限的。有些企业在ERP项目实施开始的时候，往往惧怕实施计划功能的困难而绕过去。而ABC公司实施应用ERP系统从一开始就没有怕困难，而是遵循了一条正确的实施路线。系统上线后，录入客户订单、下达生产订单和采购订单、管理库存，以及财务管理功能，ABC公司都使用了，而更重要的是这些功能所依据的计划数据也是来自于ERP系统。所以，可以说ABC公司对ERP的应用是“渐入佳境”。

    以下是ABC公司的计划过程：

    每年末召开由企业高管层参加的年度计划会议，制定下一年的《年度产销大纲》（相当于销售与运作规划），新一年开始后，每月22日召开月度产销计划会议，制定下月产销计划。在此基础上，主生产计划员根据月度产销计划制定主生产计划。

    由于企业的产成品有很多选项，不同的客户可以有不同的选择，于是造成产成品的类型极多。这样，如果把产成品作为主生产计划的对象，那么，预测和计划都很困难。根据实施顾问的建议，ABC公司使用了模块化物料清单，减少了主生产计划对象的数量，而零部件和原材料的计划也更准确了。这就克服了由于产成品类型极多而难于预测、难于计划的问题。和过去相比，做起主生产计划来有一种“事半功倍”的感觉。

    MRP模块的运行每天一次（0－5点之间）。一般采用净改变的方式，每月月初采用重生成方式运行一次。

    2）ERP的应用为企业运作带来巨大的帮助
 
    企业的高层领导直接使用ERP系统

    企业的高层领导直接使用ERP系统，如董事长、总经理、副总经理每天都通过ERP系统查看每天的生产情况、产品出入库和销售发运情况、月经营情况等；通过销售回款报表查看销售回款情况；通过资金报表查看应收、应付和资金流向等。每天都能通过销售日报表、销售回款日报表、采购明细接受报表、资金日报表查看企业当前的销售、回款、采购、应收、应付情况，还可以根据成本分析报表决定一个时期内的产品经营战略。

    ERP系统为公司中层领导（部门领导）的工作带来的帮助

    ERP先进的管理思想和方法已在潜移默化中渗透于中层领导的思维和工作中，使他们在不经意间用ERP知识和方法主动地发现问题、思考问题和解决问题，对他们的工作帮助的确很大。

    例如，装配车间主要承担ABC公司各种农用车的装配任务。由于农用车产品型号很多，给生产组织和调度带来很大的困难。自应用ERP系统之后，理顺了公司的订单流程。借助于模块化物料清单制定了这些大部件的主生产计划。接到客户订单就可以直接将其对照转换成装配作业单。然后，就可以从ERP系统中打印出领料单、领料，并根据装配作业单安排每条装配线的生产任务、完工入库、装车发运。车间管理人员已经不需要像过去那样忙着计算要领什么料、领多少料，跑来跑去地查看装配进度和库存情况，只要农用车调试完成并入库，车间管理人员就可以在系统中看到有关信息，可以随时查看每个未发货的客户订单的需求满足情况等，便于及时地组织和协调。而这些都是通过高度集成的ERP系统实现的。所以，车间管理人员说，现在每天是通过小小键盘在“弹指间”调配了资源、指挥了生产。

    ERP系统为公司广大员工的工作带来的帮助

    在ERP系统运行之前，企业没有一套科学的物料需求计划和管理系统，车间生产随意、采购供货不及时，经常出现既有物料短缺又有库存积压的现象。对于产品总装车间来说，缺一个零件，农用车也装配不起来，常出现停工待料的情况，而有时为了保证产量又要加班到很晚，员工日常生活规律被打乱，疲惫不堪。自从应用ERP系统以后，物料需求有了系统全面的考虑，停工待料的情况逐渐消失，广大员工，特别是装配车间的员工开始了按部就班、井井有条的正常生活状态。同时，产品的装配质量明显提高，客户满意度也得到进一步的提升。

    ERP的应用已经成为企业运营管理不可或缺的部分

    ABC公司的ERP系统在销售、计划、采购、生产、库存、技术、财务等七大业务流程领域都已得到了应用，广大员工已经接受了ERP的先进理念，并将其应用的自己的日常管理工作中。现在，ERP的应用已经成为企业运营管理不可或缺的部分了。

    3）企业领导和广大员工转变了观念

    通过ERP理念的系统培训，企业高层、中层和基层管理人员以及广大员工都普遍接受了ERP的管理理念、模式和方法，初步确立了基于时间的绩效管理思想、以全面预算管理为基础的标准成本管理和管理会计为核心的财务管理理念，使公司上下树立起了向管理要效益的意识；企业各层管理人员在管理思想上实现了三个跨越式转变，即由人治管理向法制管理转变，由部门职能管理向流程管理转变和由只注重结果的事后管理向事前计划、事中控制和事后分析管理转变。大家已经在不经意间用ERP的先进理念、方法思考和处理着问题。

    4）培育了企业信息化中坚力量

    通过ERP项目的实施和培训，ABC公司培养了一批懂技术、通管理、精业务的ERP业务骨干，使得整个企业在价值观及管理思维方式上都有了质的飞跃，为企业进一步发展信息化、进一步提升企业管理水平、提升企业的综合竞争力和长远发展，奠定了坚实的基础。

    5）极大地提高了企业经营运作数据的准确性

    通过实施应用ERP系统，极大地提高了企业经营运作数据的准确性，企业的库存记录、物料清单、工艺路线、工作中心等基本数据的准确性有了极大的提高。规范和统一了信息语言，解决了“一物多码、多物一码”的物料编码混乱问题，通过对上万条产品数据和业务管理数据的整理，使企业信息语言走向标准、统一，增强了信息的可共享性，彻底破除信息孤岛的壁垒，大大提高了部门间的沟通效率。为了保证数据的准确性，ABC公司采取了以下措施：
 
    各部门的业务必须按照所制定的工作准则和工作规程进行
 
    保证物流、信息流、资金流的高度统一

    加强对各部门数据准确性的责任管理和考核

    对各部门人员加强ERP理念、业务流程、工作准则与工作规程的培训。

    6）企业的信息传递更顺畅了

    通过实施应用ERP系统，实现了集成化管理，企业的市场销售、计划、生产、采购、库存、财务、技术等各种运营信息得到有效的规范和及时的传递，以网络和ERP系统为载体，实现了产、供、销、人、财、物的集成，统一协调客户与供应商，快速整合生产、采购和配套资源；使企业物流、资金流和信息流高度统一，逐步走向敏捷和互动的高级生产经营形态。例如，销售部门接到客户订单，通过ERP系统的订单录入功能将客户订单录入ERP系统，计划部门就能即时看到，并根据物料的库存情况，给总装车间下达装配作业单；总装车间根据计划部门下达的作业单组织生产；发运部门根据成品库存和客户订单需求安排装车发运；整个订单流程非常顺畅，销售、计划、车间、发运等部门都在统一的信息平台上共享数据，实时交流，大大提高了信息传递的速度和质量，工作效率也有了很大的提高。

    7）库存量有了显著的降低

    应用ERP系统之后提高了物流管理水平，各种物料的库存明显降低。通过ERP系统的库存管理和车间控制模块，使原材料、在制品、产成品等各级物料得到精确的动态管理，企业各级管理人员能及时、准确地掌握库存和在制品情况；通过物料需求计划模块（MRP），加强物料管理的计划性，把物料的供应计划和生产计划紧密衔接起来，使采购部门和制造部门对应该做什么、什么时间做、做多少都非常清楚，从而减少了物料的盲目采购和生产。对物料的投放时间，按采购提前期和制造提前期进行严格的控制，从而减少了物料的存储和等待的呆滞时间。通过MRP计划，使企业从传统的按台套管理转变为按零件提前期管理，大大减少了车间在制品的积压。

    ABC公司实行两种生产方式，即产品按订单装配，零部件按库存生产。在实施ERP系统之前，由于没有一个系统的物料需求计划平台，很难做到零部件的准确配套，生产和采购没有严格、明细的计划，既有库存积压，又有物料短缺，存在严重“木桶效应”。为了及时满足客户的需求，每天仓库里都堆放着满满的物料，库存量很大。而实施应用ERP系统之后，通过ERP系统将销售分析、市场预测、物料需求计划有效地结合起来，提高了订单需求和零部件库存之间的匹配程度，避免了采购和生产的计划粗放，企业已不需要再使用存储大量零部件来等待客户订单的这种“大炮轰蚊子”的方式了，从而库存量大幅度地降低成为水到渠成的事情了。库存量降低，库存资金占用大幅度下降，从原来的每月7000万至1亿元降为2000至4000万元。由于库存量降低，库存管理费用也明显降低。

    8）生产成本有了明显的降低

    应用ERP系统之后，ABC公司在成本管理方面取得了明显的效果，主要表现在以下几个方面：
 
    强化了成本管理与控制

    通过监控各部门资金占用情况和生产过程中各阶段发生的实际费用，严格地控制了企业各项费用的额度。根据BOM制定产品结构中各项物料的标准成本，由零部件工艺路线制定每道工序的工时定额，通过实际成本和标准成本的差异分析，监控各成本要素的变动，控制有关部门的生产活动效益，及时发现问题，解决问题，使企业制造成本平均下降3%。
 
    加快了物流、资金流的周转速度

    通过加强库存管理，推行准时制配料方式，使配套供应商与企业间、企业库房与车间工位间实现了准时配货，库房零部件储备总量大幅度下降，库存面积减小，每月的库存资金占用量由原来的7000万至1亿元下降为4000万元，储备资金占用天数由原来的60天降至20天，流动资金的周转天数由过去的平均200天降为55天。

    加强采购与供应商管理

    通过加强采购与供应商管理，ABC公司贯彻“与一流的企业合作，与一流的人合作”的思想，有效地整合了企业配套资源，在保证零部件质量的前提下，企业采购成本平均下降5%，对于一个年采购额7-8个亿的企业来说，这是一个值得高兴的数字。
 
    生产组织，有的放矢

    生产计划的有效使用，使车间的生产更能“有的放矢”，提高了工人的劳动效率，避免了一些不必要的加班，节省了汽、电、水等能源的不必要消耗。

    各部门协调一致

    ERP是一个系统的管理平台，各部门、各流程能够协调一致，公司上下一盘棋，避免了一些“亡羊补牢”事件带来的高额费用，在日常的产销运营中，各项工作能够有条不紊地进行，再不像以前那样，事情到了“火烧眉毛”的程度才去处理。

    9）提高了客户服务水平

    应用ERP系统后，客户服务水平明显提高。突出的表现是缩短了客户订单交货期并提高了产品质量。由于ERP系统能提前、准确地反映各项物料在某时区的需求，对物料的长、短线情况预先监督和控制，从而使企业彻底摆脱了过去那种既有物料短缺，又有库存积压的状况，减少了产品装配车间的停工待料现象，提高了装配效率，装配车间的劳动生产率提高了20%，订单交货期从以前的7天降为1.5-3天，同时提高了产品质量，增强了客户服务能力，客户满意度大大提高。

    10）对供应商的管理发生了显著的变化

    通过ERP系统的应用，企业认识到，要做好供应商的管理，提高供应商的业绩，首先企业本身必须有好的物料需求计划，必须有准确的需求信息。

    过去，由于物料需求信息不准确，使得采购计划常常不能按时完成，直至影响客户订单的交货计划。应用ERP系统之后，企业有了好的物料需求计划，不但生产排程更合理了，而且对于供应商的计划也更合理了。根据物料需求计划向供应商发出采购订单，其中的需求数量和需求日期都是准确的。因此能够更有效地监督考核采购订单的执行情况，并据以考察供应商的业绩，包括供货及时性、数量的准确性和产品质量等。

    同时，可以更好地进行供应商管理，选择有实力、信誉好的供应商作为合作伙伴，为整合企业配套资源提供强有力的支持。

    11）为新产品开发提供了便利，加快了新产品开发的步伐

    应用ERP系统之后，可以通过对各种产品在不同地区的销售情况等销售数据的分析，得出什么地区需要什么性能的产品的信息，便于技术人员更有针对性地开发适销对路的新产品。

    新产品往往是老产品的改进。使用了ERP系统之后，产品的物料清单、工艺路线的管理规范了，使用起来更为方便，为新产品的开发提供了有力的支持。
通过ERP系统，新产品开发人员可以很方便地全面了解企业各种产品的结构和物料综合使用情况，新产品开发人员可以在设计开发新产品的过程中，清新考虑如何在满足技术要求和经济性原则的基础上，提高物料的通用性和标准化程度。

    12）财务管理实现了事先计划、事中控制、事后分析的工作方式

    实施应用ERP之后，对财务部门的工作发生了很大的影响，特别是在成本核算和分析方面，实现了质的飞跃。使用ERP系统之后，工作效率显著提高，财务核算过程加快了，而且更精细了，能将成本核算到工序，计算也更加准确了。尽管产品的型号达到五、六千种，但是要核算和分析产品的成本都很容易。通过ERP系统的BOM、作业单、费率等数据，能轻松地计算出每个产品的成本以及当前的利润值，为及时调整市场策略提供了支持，使财务管理真正实现了事先计划、事中控制、事后分析的工作方式。