目前世界水泥贸易的一个趋势是，发达国家及各大跨国公司将大规模地把水泥生产和销售引向发展中国家。国外和港台地区大型水泥(投资)公司以及一些国际金融机构也很看好中国水泥市场前景，法国的拉法基、德国的海得堡、瑞士的豪西姆、台湾水泥等大型水泥集团以及一些国际金融机构，纷纷进入中国市场。随着越来越多境外投资机构把目光投向中国水泥领域，中国的部分水泥企业将有可能面临被外资企业收购、兼并、甚至破产倒闭的局面。随着经济全球化和网络信息的发展，中国水泥企业的经营和管理环境发生了前所未有的变革，如何在新的竞争环境下生存发展，提高自身的竞争力是中国水泥企业特别是中小型水泥企业迫切需要解决的问题。而目前实施ERP管理成为很多大型水泥企业优化管理模式，降低生产成本提高市场竞争力的一种主要方式，但是中小水泥企业实施ERP模式的很少，如何实施ERP管理，成为其亟待解决的问题。

一、中国水泥企业实施ERP状况

    20世纪90年代，体现企业管理整体资源的管理思想ERP(EntERPrise Resources Planning)管理模式出现，并在广大的企业中广泛使用。ERP系统是在制造资源计划(MRPⅡ)的基础上产生的，是一个面向供需链管理(supply chain Management)的管理信息集成。ERP除了传统MRPⅡ系统的制造、供销、财务功能外，在功能上还增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理(供需链上供、产、需各个环节之间都有运输和仓储的管理问题)；支持在线分析处理(Online Analytical Processing，0LAP)、售后服务及质量反馈，实时准确地掌握市场需求的脉搏；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求；支持多种生产类型或混合型制造企业，汇合了离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点；支持远程通信、web／Internet／Intranet，Extranet、电子商务(E-commerce、E-business)、电子数据交换(EDI)；支持工作流(业务流程)动态模型变化与信息处理程序命令的集成。此外，还支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。当前一些ERP软件的功能已经远远超出了制造业的应用范围，成为一种适应性强、具有广泛应用意义的企业管理信息系统。但是，制造业仍然是ERP系统的基本应用对象。

    目前，国内已有很多大型水泥生产企业开始了ERP系统管理，如广州越秀水泥集团有限公司实施了Oracle ERP系统、湖北华新水泥股份有限公司采用了金蝶国际软件集团公司的ERP系统、江西亚东水泥有限公司实施了SAP系统等。但是，大多数中小型水泥企业并未开始ERP的实施，更有的企业都没有实施ERP的想法。国内水泥企业信息化建设总体上还处于初期发展阶段，大多数水泥企业对业务管理信息化的重视不足，还未建立起生产、销售、库存、采购和财务、人事等一体化的综合管理系统，基本上仅停留在单一系统、单一部门的层面上，信息不能集成和共享，ERP等综合管理系统的应用极不成熟，知识管理与创新平台更是少见，目前仅有约24.3％的水泥企业实施了ERP系统，32.4％正在规划和实施，甚至在硬件配备方面也相对落后，多数企业的百人计算机拥有量低于5台。如何推进中小型水泥企业ERP管理模式的实施，对中小企业的长期持续发展和提高竞争力有着非常重要的意义。

二、中小型水泥企业实施ERP的制约因素

    1．外部限制因素。首先，中小水泥企业所处的供应链环境对其实施ERP产生局限性。中小型水泥企业供应链结构和规范程度会不高，这样就会很大程度上影响企业ERP项目实施的效果。供应链上游供应商的可靠程度，供应链下游需求信息的可靠程度和及时反馈程度，都会影响实施企业对ERP的运行效果。因此，这些都会对企业考虑引入ERP的决策时产生消极影响。其次，来自软件公司提供的ERP软件产品及咨询对中小水泥企业管理的适应性比较差。国外软件商提供的ERP产品虽然理念、模式和技术上非常先进和成熟，但不够本地化，同时系统对业内部基础管理和基础数据要求很高，实施难度大。国内ERP软件供应商虽能提供更加本地化的服务，价格上也相对便宜，但是在技术、经验和应用实践上与国外软件公司相比还存在着一定的差距，同时很少有企业考虑被服务企业的长期发展。最后，由于中国的ERP供应市场不成熟导致市场评价效果不佳。有些软件供应商不具备实施ERP项目的能力，为了单纯追求利润，根本不考虑其产品是否适合企业的实际情况都拼命推销给用户，在项目实施过程中缺乏实施能力，给用户带来实施困难，导致效果不佳、后续实施工作无法开展等问题，最终使得很多用户对ERP失去了信心。

    2．内部限制因素。(1)中小水泥企业管理者很少有实施ERP观念，项目资金受限。ERP项目是一把手工程，成功的关键是企业最高领导层的参与和支持，企业员工对于新系统的接受需要有一个心理认同和操作熟练的过程，对基层员工的培训工作量巨大，可能大大的加重他们的工作，就会产生强烈的抵触情绪，需要企业领导真正意识到ERP的重要性，能够在根本上推动和促进项目的实施进程。中小企业引进ERP系统通常需要大量的资金投入，这些投入不仅包括初期的一次性投入，而且还包括运营过程中的人员培训费用、系统维护费用和系统升级费用，这些都要求企业在ERP项目资金投入方面有一定的保障。而对于相关的项目由于管理者没有对ERP的概念或者开始实施时没有对项目资金的长期估算，导致实施过程中出现问题。(2)企业管理水平比较低，信息数据基础薄弱，生产过程稳定性和流程化水平差。由于ERP系统的实施是建立在较好的管理基础之上的，因此企业必须有一套完善的规章制度和一套完善、准确的数据资料。企业应用ERP进行有效管理需要大量的原始数据，然而，中小水泥企业普遍缺乏这些数据或者准确性和时效性较差。ERP系统的正常运行有赖于生产稳定运行及信息流畅传递，但是中小水泥企业的生产过程经常由于质量事故，如设备故障、加工误差而停顿，企业管理者很大的精力用于处理物流的重新启动问题，使得整个生产过程经常无法按预定计划运行，处于不可控制的状态，致使ERP系统无法正常运行。ERP新系统的实施实际是业务流程进行整体的再设计和优化，而变革的内容取决于企业当前的管理水平和管理模式与ERP系统管理基准之间的差距，而目前中小水泥企业管理水平还比较低，所以导致实施难度很大。ERP系统运行的基础是具有准确和完整的基础数据，然而，根据相关调查结果表明，大部分中小水泥企业都存在基础数据不满足要求的问题。(3)中小水泥企业自身缺乏主体意识，缺少必要的技术人才。很多中小水泥企业在实施ERP的过程中往往缺乏主体意识，以为软件公司和咨询公司是项目的主角，对其过度依赖，如果选择的合作方不负责任，急于甩手或交工，就有可能给企业带来只要合作方一撤出，系统的运行就出现问题甚至项目流产的风险。ERP系统的实施并不只是计算机专业人员的事情，它涉及到企业的各个管理部门和各个管理层次。因此，企业必须有一支知识结构合理、技术水平较高的专业人才队伍，以保证系统正常运行和维护管理及扩展工作。

三、推进中小水泥企业ERP实施的建议

    1．企业领导重视ERP项目，审慎选择供应商。

    ERP项目是一把手工程，只有企业最高领导层要积极参与和支持才能推进项目的顺利实施，必要时亲自挂帅项目实施小组。企业高层管理人员也必须认识到ERP的实施风险，认识到可控成本和不可控成本的存在，并且运用管理技术减少成本，控制风险。而且ERP的管理思想是固化在ERP软件上的，中小水泥企业有其特殊性，因此符合企业实际的软件是保证实施成功的重要条件。通常可采取访问同行业用户、观摩演示模拟测试、访问软件公司用户和综合考虑预选软件相结合等方法来最终确定软件。负责的供应商会提供合适优质的软件和相应的配套服务，这就为项目的实施提供了安全保障。

    2．企业要优化管理，变革流程。

    由于ERP系统的实施是建立在较好的管理基础之上的，然而目前大多数中小水泥企业管理水平还比较低，管理基础还很薄弱，所以企业首先要做好在ERP系统的实施过程中最关键、最核心的部分就是对中小企业流程的变革。ERP的实施并不是仅仅将中小企业原有的管理体系、运作机制简单地进行计算机化，而是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，要对企业原有的业务流程进行全面的调研、分析，总结出其中合理的部分给予保留，而对不太合理的部分进行改善甚至是完全抛弃，然后用IT技术来实现管理模式，从而提高企业经营管理效益，实现企业流程重组、结构变革与软件系统的协调统一。

    3．做好数据准备及人才培训培养工作。

    ERP的实施依赖于准确、及时和完善的数据。ERP系统的实施负责人应该明确各部门人员在数据资料方面的分工，把责任落实到具体操作人员。具体操作人员要对录入到ERP系统的数据资料经常进行核对，对存在错误的地方及时进行修正，对企业新发生的业务数据要尽快录入到ERP系统中保持数据资料的动态性以免资料滞后影响系统准确运行。培训是成功实施ERP系统的重要手段。ERP系统的实施并不只是计算机专业人员的事情，涉及到企业的各个管理部门和各个管理层次。因此，企业必须有一支知识结构合理、技术水平较高的专业人才队伍，以保证系统正常运行和维护管理及扩展工作。通过培训使企业的各级管理人员和员工明确什么是ERP，它的实施将给企业带来哪些变化，而且明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。