ERP(EntERPrise Resource Planning)，即企业资源计划系统。ERP最早是在20世纪90年代初由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group在一份研究报告中提出的一种管理理念，ERP是一种以提高客户满意度为目标不断进行优化的供应链的管理思想，同时也是一种融合了先进信息技术和企业最佳实践的新型管理工具。实施ERP是提升企业核心竞争力的重要手段之一，然而，中小企业ERP实施的成功率并不高。根据张军(2009)对中小企业信息化调查报告显示：61％的企业在信息化建设中选择了ERP软件，但只有10％取得了一定的成功。因此，如何识别并改进影响中小企业ERP实施成功的关键因素，完善中小企业ERP实施基础，有效提高ERP实施的成功率，己成为中小企业实施ERP必须考虑的问题。

一、影响中小企业ERP实施的关键因素识别

    黄喜(2007)在其论文中，在对云南、浙江等地十多家中小制造企业ERP实施情况进行调查、分析的基础上，利用鱼骨图对中小制造企业实施ERP的问题进行了总结。以其总结的问题为基础，我们就ERP实施过程中面临的各项问题的重要性、严重性设计了调查问卷，对ERP实施人员进行了问卷调查。调查问卷以中小企业实施ERP面临问题的重要性和严重性为调查对象，共设24个问题子项目，将重要性分为：很重要、重要、不重要；严重性分为：很严重、严重、不严重三个层次；并设计各层次权重分值依次为：3分、2分、1分；发出调查问卷12份，收回有效问卷12份，得到中小企业实施ERP面临问题的关键程度分值，并以此为依据对中小企业实施ERP的关键因素进行测量与描述。相关过程与结果如下：

    设置重要性分值X：很重要为3分，重要为2分，不重要为1分；

    设置严重性分值Y：很严重为3分，严重为2分，不严重为1分；

    计算关键程度分值Z：

    其中j(j=1，2，...24)为各个项目共24个，i(i=1，2，...12)为收回有效问卷数共n(n=12)份。对关键程度分值z取整后，计算统计结果如关键程度分析表1所示：

表1 中小企业ERP关键程度分析

    通过归纳，可以发现关键程度较高的子项目依次为：管理制度、工作流程混乱(分值6)，企业关键使用人能力不足(分值5)，基础数据不完善(分值5)，缺乏组织保障和有力的领导(分值5)，管理人才缺失(分值4)，实施服务人才不足(分值3)，管理方法技术陈旧(分值3)，过度依赖实施商(分值3)，过分相信ERP软件(分值3)，缺乏规范的实施方法(分值3)。通过以上调查，不难看出影响中小企业实施ERP的关键因素表现为：人的因素、流程因素、管理基础因素。

二、中小企业ERP关键因素改进措施

    (一)开展有效的培训

    ERP对于实施企业来说并不仅仅是一个管理软件的应用，更是企业从作业方式到思想理念彻底的管理变革。然而不少中小企业常常因为资金、人才流动频繁等问题忽略ERP实施中人的重要性。许多中小企业在实施ERP时却并不知道企业需要什么样的ERP人才，企业现有的人力资源是否可以支持企业成功实施ERP。由于ERP的复杂性，企业员工如果对ERP及相关流程操作不熟悉，就会产生抵触ERP实施的心理。而且，由于ERP系统信息共享程度高，数据的采集、处理，是建立在庞大的基础数据输入的基础上，如果数据输入错误就会在企业的整个运作过程中产生连锁反应，对整个企业的生产和运营带来严重后果。因此，ERP实施首先就要通过培训、沟通和配套的制度，让企业所有员工都充分认识和理解实施ERP的必要性，使员工积极地、主动地配合并参与ERP的实施。

    ERP培训的目的是为了增强员工对ERP管理思想和作业流程的理解，掌握ERP的操作，规范企业的管理。通过培训使各级员工不仅要理解什么是ERP，它的实施将给企业带来哪些变化和效益，还要求实施和应用ERP的员工明确各自岗位如何进行作业。因此在ERP实施之前，中小企业应确认ERP的实施关键使用人，培养、储备ERP关键使用人，对企业全体员工进行有区别的培训和沟通，而且培训工作贯穿ERP实施和应用全过程。

    为了成功实施ERP，使企业各层管理人员、ERP关键使用人和普通员工在不同层次上系统地、完整地接受ERP管理思想、作业流程及功能操作等方面的知识，中小企业应根据企业现有人力资本实施ERP的准备程度对员工进行区别培训，培训工作可以分为三个层次：(1)面向企业各层管理人员的ERP培训，培训内容有：ERP理念培训、项目管理培训、图表绘制培训、管理方法培训等。这个层次的培训目标是使企业各层管理人员全面地了解ERP管理思想、作业流程和ERP的实施方法，并以此为依据进行流程优化、重构和管理创新，能运用ERP系统的数据来进行企业的管理和决策，能全力支持ERP的实施工作。(2)面向ERP关键使用人的ERP培训，培训内容有：软件功能、数据整理、二次开发、流程图绘制的ERP功能培训，系统管理、数据导入的技术培训，流程优化和持续改善的理念培训及操作培训等。这个层次的培训目标是使企业ERP系统关键使用人明确ERP管理思想、作业流程和具体的ERP实施方法，全面了解ERP实施的各个模块的具体运作流程，理解各自岗位在ERP中的位置和作用，并掌握各自岗位的具体操作流程，提高ERP的应用效果。(3)面向普通员工的ERP培训，培训内容有：企业制度培训、岗位技能培训。这个层次的培训目标是使企业普通员工明确ERP管理思想、作业流程，全面了解各自岗位在ERP中的位置，并掌握各自岗位的具体操作流程，配合ERP的实施。

    (二)流程优化和重构

    “流程”就是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的作业过程。流程优化、重构是企业以作业活动为着眼点，以企业营运的整体优化为出发点，跨越部门职能与部门的分界线，识别流程中增值与非增值的作业活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业的过程。中小企业由于害怕流程优化、重构给企业带来的冲击，仅对企业现有流程进行信息化，虽然，规避了ERP实施的风险，但也无法获得ERP实施的效益。

    在流程设计过程中，中小企业可鼓励员工大胆创新，采用头脑风暴法、标杆学习法等方法得到多个流程优化和重构的方案，再由专家小组和系统关键使用人进行评审，通过清除、整合、增加等方式实现流程优化和重构。

    流程优化和重构具体的做法是：(1)将每个流程优化、重构方案从技术角度进行评估，找出每个作业流程的最高效率； (2)找出每个方案同现有企业文化之间的差距，评估消除差距所需的成本(时间、企业资源等方面的成本)根据两项评估结果综合考虑最优方案； (3)借鉴其他企业的成功经验，吸收各方案的优点，结合实施的ERP系统综合考虑，综合选择大家都比较满意的方案。

    流程优化和重构的方式是：(1)清除，企业在对作业流程进行分析时应确认非增值的冗余流程，并予以清除。旧有的作业流程是在旧时的环境和条件下开发使用的，易形成了一些不增值的冗余流程，在职能管理体制中这些冗余流程被掩盖忽略，实施ERP时应清除； (2)整合，在尽可能清除了非增值的活动之后，对于剩下的活动应尽量地予以简化、整合。建立数据共享平台杜绝信息的重复录入，通过信息共享，将可以并行的作业流程进行并行处理，让每个流程具有相对的独立性。同时，应对原职能管理体系下被分割的作业流程进行整合，以保证整个流程的顺畅和连贯；(3)增加，能为企业提供增值的新流程应当增加，特别是管理数据实现自动采集、处理后，使原先由于数据采集工作量大、数据处理难而无法实现的管理方法和流程得以实现，这部分管理流程企业实施ERP时应予以增加。

    优化、重构后的业务流程后，企业应建立与优化、重构后的流程相适应的组织体系，实现职能型组织体系转变为流程型组织体系。企业组织体系在企业管理中起着非常重要的作用，ERP的成功实施要求企业必须建立与之相适应的管理体系——合理的、流程导向的组织结构和管理体制，中小企业实施ERP应将原有的建立在职能基础上的管理系统，以作业流程为中心，把作业流程、权力和责任进行有效的组织，打破传统的职能型组织结构，使组织结构扁平化。改变各部门之间信息缺乏共享、信息流通不畅的局面，实现信息和资源的共享和快速传递，理顺管理制度，使企业内部管理数字化，管理更加透明、科学。

    (三)完善管理基础

    ERP是以提升企业管理水平和管理效率为最终目的信息系统，其成功实施需要建立在一定的管理基础之上。目前我国中小企业管理粗放且水平偏低，许多中小企业至今仍靠手工编制业务计划、安排和进行生产调度，管理方法和技术陈旧，管理制度和流程混乱，致使管理基础数据输入、处理、输出、反馈不及时，导致企业管理缺乏系统性、完整性、连续性和正确性。为此，我国大部分中小企业不具备直接实施ERP系统的管理基础。制约中小企业管理基础的因素有：基础数据、管理制度和流程。

    1．保证基础数据的质量。ERP不是一个纯技术的系统，其灵魂是基于供应链的管理思想，建立在对企业相关数据采集、处理、分析基础上的。中小企业的管理还存在很大的不规范性、随意性和主观性，对管理的基础数据不重视，导致基础数据不完整、不真实，数据不准确是许多企业实施ERP失败的重要原因。

    ERP要求企业的基础数据能够无缝集成，复核和整理原有的静态数据，保证及时准确地更新动态数据，使ERP能够通过对数据的输入、处理和输出，实现数据共享来控制企业整个经营过程。保证基础数据的质量是企业实施ERP的基础，也是关系到ERP整体实施效果和成败的关键因素。因此，中小企业实施ERP时必须以保证基础数据的完整性、及时性和真实性为目标，对其基础数据进行代码化。为保证基础数据的质量，要采取几个重要的步骤： (1)定义关键的数据元素，有效地组织信息资源实施ERP。如物料代码、工作中心、生产工艺、BOM等； (2)定义要导入ERP系统的全部信息和信息来源，明确信息输入以及处理的要求，将确认的ERP信息需求与信息使用者的需求进行核对、确认，明确信息输出以及安全保护的要求： (3)建立数据输入管理体系，明确数据的录入步骤，严格控制数据录入的规范。专人专项数据录入，设置数据输入权限和职责，明确责任人，限定完成任务的时间，并将数据录入质量纳入个人绩效考核； (4)区分静态数据和动态数据，先易后难，先录共享的基础数据，后录个性化数据，先导入静态数据，后导入动态数据； (5)数据转换后要对数据进行校验和测试，校验和录入人员要分开，不同人员担任不同角色，每次校验都要做好数据的备份。

    2．管理制度和流程重新设计。ERP蕴涵的管理思想，必须通过管理制度和流程得到体现，企业现行的管理制度和流程与ERP不匹配是ERP实施中存在的主要问题，而如果仅是对企业原有的管理模式实行信息化，就无法实现实施ERP的效益。因此，ERP的成功实施往往需要对企业的原有管理制度和流程进行重新设计。管理制度和流程重新设计的内容有： (1)以ERP管理流程为基础，规范工作流程和制度，增加新系统业务处理的操作规程； (2)以流程为依据形成组织架构，根据流程设置岗位，根据业务、内部控制的要求分配权限； (3)制定操作员培训制度，建立周期培训及考核制度，将培训与个人的奖励制度挂钩，形成学习型组织； (4)建立定量分析体系，实现管理指标化、动态化。