PDM作为企业的技术信息集成平台，与管理信息集成平台ERP系统一起，共同构成了当今制造型企业的两大信息化主干。随着“产品至上”等加强核心竞争力内在需求的深化，PDM这种使能工具必将发挥巨大的作用。PDM的成功实施必须要有正确的方法论，否则就会出现事倍功半，甚至事倍无功的结果。
    
    一、实施目标层次

    概念总是领先于实际应用层面的，先进企业的不断发展壮大对PDM系统提出了不断发展的要求。CPC/PLM等理念的加入使得PDM更加完善充实，从而我将PDM的实施模型根据企业实际需求的不同而分为三个层次。在PDM实施以前，一定要根据企业的要求和实际情况，确定实施的目标层次。
    
    产品数据及文档管理
    这是企业普及CAD之后的基本需要，也是PDM的基本功能（文档存储管理、产品配置管理、与CAD的集成、版本与变更管理、权限管理）。目前企业面临的以下几个常见问题，是可以通过实施PDM解决的：
    1) 数据分散零乱，信息共享程度低，信息重用性低，安全性差
    设计数据和技术文档多半分散在每个设计者的计算机内（或者存在安全性不太好的文件服务器中），甚至存在个别人的头脑之中。缺乏保密和安全措施，并且随着产品的增多，技术文档和设计数据越来越多，查询不方便，造成设计信息重用性低，产品设计知识的流失和浪费，设计周期的增长，同时造成设计的通用性差，导致制造成本加大。从而影响整个企业的研发能力和核心竞争力。
    2) 电子图档和纸质图纸内容不统一，工程变更慢且信息一致性差，缺乏合理的版本管理和必要的打印控制
    目前国内企业的生产仍以纸质介质为准，CAD设计的图档都必须要经过打印成图纸后才能用于生产过程。而电子图档在图纸更改时一般不能同步更新，以及还会由于缺乏必要的打印控制，人人都可以打印，最终成电子图档的有效性遭到质疑，不能作为生产依据。
    3) 缺乏BOM的自动提取功能，人工提取容易造成信息不准确。
    
    面向工作流的项目管理
    该实施层次是建立在第一层次已实现基础之上的。象ERP一样，实施PDM也需要有细致的业务建模工作，而PDM的业务流程会以工作流的方式出现，一个工作流的启动和结束将伴随着产品数据对象及其属性的状态或版本改变，而这种改变是以审批决策作为流程的控制点。所以说，PDM的业务流程是由评审贯穿的、基于条件的过程。PDM的业务流程设计，主要是对评审权限的分配、评审条件以及通过规则的定义。面临突发事件和紧急情况，通常某些业务流程还应该有相应的变通选择。IPD/NPI/CMii等标准可以作为PDM流程设计的参考。
    PDM系统中的项目管理可以认为是基于产品生命周期中可利用资源（人/财/物/时间）在不同阶段的分配与监控管理。其WBS/AON/AOA设计有其特定的内涵，要能够灵活配置、缩放自如、丰俭由人地配置项目管理信息粒度，来满足产品研发不可预知性与多变性的特点。项目管理是面向工作流的，其中涉及的生命周期阶段与状态和工作流管理及变更管理等工具联系起来，能够实现生命周期的转变流程的自动化，从而完成最复杂的企业数据管理工作。工作流管理可以单独实施，也可以和项目管理联合实施。
    该阶段的实施由于人们固有的工作习惯和思维习惯，管理变革力度较大而困难重重。例如一般用户由于不愿意承担审批签发的责任，而审核人员不习惯或因嫌计算机屏幕太小而不便于网上浏览而使电子审核流于形式。目前中小企业中项目制并没有得到全局的推广，同时产品研发的项目管理在理论体系和实施方法上还不成熟，完整全面的项目管理在PDM中的实现还有待时日。
    
    基于上下游供应链的全生命周期管理
    本阶段是PDM在上述层次上的进一步拓展，适合于行业领先的高端用户，该层次引入了基于三维可视技术的上下游供应链协同产品商务，即CPC/PLM解决方案。应用范围从企业内部扩大到最终用户和合作伙伴。将产品的设计信息直接进入ERP系统，与供应链上的采购、生产、销售和商务集成起来，建立一个统一的产品研发信息集成平台。
    以上三个层次是不可跨越的，即后者必须在前者的基础以上进行。条件好的企业可以同时实施多个层次的内容，直接进入较高的层次。
    
    二、非技术因素的作用
    非技术因素在保证PDM实施成功率方面有着与PDM软件技术因素同样的重要性，管理软件的实施非常强调人的作用，领导的支持、人员转变的促成、沟通和协调等因素一直被认为是关键成功因素。
    下面按企业方和实施方两方面，分类归纳有以下几点：

    1企业方：

    做好基础数据的整理、规划工作，建立完整的企业通用件、标准件库，明确企业产品标准的定义规则
    在整个产品结构模型的基础上统计出被借用次数达到X次以上的零部件重新定义为通用件，按照通用件编码规则建立完整的企业通用件库，相应地设立标准件库。通用件的编码规则可按照新的特征分类编码。
    通过产品统计功能中可根据设计中的通用件数量达到一定程度后即可申请新的产品标准，定义为标准系列，经严格评审后发布为企业产品标准，确定具体的产品结构模型。

    完善产品配置概念，深入应用模块化设计的思想
    由标准化部门组织设计、工艺、供应、计划、生产、销售、客服中心等部门从各自的工作角度出发综合考虑产品结构模块划分、系列产品的关键参数设置，形成符合市场要求和企业内部管理要求的产品模块配置单。继而调整原有产品结构中不符合模块化概念的部分，为模块化设计奠定良好的基础。进而定义各模块间的匹配关系和相应关键参数，最终实现产品配置功能，提高产品模块化设计水平。新订单处理时可根据技术要求的相似度选定相应的产品系列，在此基础上加减零部件来迅速改型设计满足客户需要。从而提高了产品的重用率，提高了产品通用化、系列化管理水平。

    制定企业内零部件版本管理规定及版本标记一般规则
    明确技术文件的版本与其所描述产品的版本的相关性程度，使版本相关还是版本无关。
    技术文件分为两大类，一类是图表类文件，另一类是技术描述类文件。图表类指图纸、图表，如：机械图纸、电路图纸、软件配置表、PCB文件、明细表、元件表、安装图表、配置图表、布接线图表、测试记录、软件汇总、包装文件等等。技术描述类指报告、手册类文件，如：总体方案、研制报告、调测说明、技术手册、用户手册等等。
    同一对象的版本兼容性规定有：版本双向兼容，版本单向兼容，版本双向不兼容。
    PDM作为企业级的管理软件来开展实施，确定企业内部专职实施小组的组织结构和相应的权限职责
    PDM的实施必须跳出产品设计部门的领域，以客户为核心，跨越职能部门的优化业务流程，消除了流程冗余和错误，提高工作的效率和信息的准确性，达到提高质量，降低成本，缩减产品上市周期的目的。

    企业领导应作为PDM实施的参与者，而不是等待汇报的旁观者
    企业领导不仅最了解企业存在的问题和瓶颈，能够抓住问题的本质，而且具有企业内的人/财/物的支配权和项目指挥权，能够协调项目实施过程中的矛盾。同时企业领导必须积极考虑咨询人员提出的建议，并快速做出决定。
    妥善处理好研发人员的发明创造和独特的工作方式与PDM倡导的提高设计重用率，团队协作工作方式的关系。
    
    2实施方：

    帮助企业正确认识实施期望，减少技术风险
    管理软件的实施毕竟不同于软件的开发，应该把项目资源和项目重点放到对业务问题的分析、优化和实现上去，避免技术细节的纠缠。要明确企业的愿望需求（当前的以及今后可能预期的）哪些是当前可以实现的、哪些是目前还不能做到的、哪些是不可行的。要说服企业管理层调整落后的管理模式和制度规定。在做出开发独有功能的决定时，要协助用户仔细考虑这些开发的必要性。
    充分结合企业研发的实际情况，切忌照本宣科，死搬硬套。
    与ERP实施相比，企业的研发活动灵活得多，不同企业间产品结构及其管理方式会存在较大差别，不要认为原来成功的方法，现在就一定会适用，只有用户满意的，才是成功的。
    咨询顾问要不断与用户交流，切忌“闭门造车”。
    用户的需求可能定义得不是很清晰和明确，同时咨询顾问对用户的理解也可能有偏差。所以就需要双方不断交流，澄清问题，解决分歧，减少偏差。同时要充分考虑用户的意见，不要以专家的派头和口吻与用户交流。

    做好PDM思想的宣传工作
    对企业的各级管理人员和技术人员进行PDM思想和管理方法以及使用方法的培训，使他们能够自觉地使用这套系统进行日常工作。并在士气低迷时，要会打气。

    项目经理能力要全面
    对实施项目经理而言，在PDM软件实施项目中，项目进程的控制、质量的保证、技术的交付以及管理流程重组的有效性往往是要考虑的问题，专业的实施方法论是解决这些问题并保证客户满意度的有效方法。项目经理必须具备领导能力，沟通能力（口头/书面/会议/讲演/报告），应变能力，以及人际交往、处理压力、解决问题、管理时间等方面的能力。
    
    三、实施结果的评价指标

    PDM为企业带来的具体收益可以从以下三个指标体系进行衡量:
    时间指标
    ●产品开发周期；
    ●工程变更执行周期；
    ●新产品销售的百分比；
    ●标准部件采用的百分比；
    ●其他研发项目的重用程度；
    ●设计叠代化次数。
    质量指标
    ●制造过程的能力；
    ●工程图纸发布到制造部门后改动次数；
    ●返工和废料成本；
    ●物料清单的准确性。
    效率指标
    ●单个项目成本；
    ●单个变更单成本；
    ●手工输入的数量。