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将企业“一把手”ERP实施工程进行到底
作者:admin;更新时间:05-22 10:30

  核心提示: 随着ERP的发展和在中国的普及,中国ERP软件厂商的渐渐发展,ERP已经不是高不可测的外商强企的专利,而渐渐被中国企业所接受认可。从联想、海尔ERP的率先尝试,到一些中小型企业ERP的实施,...

随着ERP的发展和在中国的普及,中国ERP软件厂商的渐渐发展,ERP已经不是高不可测的外商强企的专利,而渐渐被中国企业所接受认可。从联想、海尔ERP的率先尝试,到一些中小型企业ERP的实施,“一把手”工程几乎成了ERP的代名词。这也表明人们也意识到企业高管的重视对ERP实施的重要性,可现实实施过程中,我们的企业“一把手”真正做到了这点吗?

一、引言

ERP的实施一般要经过企业选型、项目调研、项目启动、项目实施、项目验收几个阶段。选型前,企业已经深知要上ERP的必然性,“不上ERP等死,上了ERP找死”的业界流行语已经深入人心,尤其企业老总想借ERP提升自身企业的管理水平,加强企业的控制与预测能力。他们宁可冒着“找死”的危险,也不想“等死”(虽然现实中ERP已没有那么可怕),这足以显示对其的决心与重视。可这样的重视维持住了吗,在实施过程中遇到困难挺住了吗?

选型后,项目启动时,企业成立了项目小组,把实施ERP作为企业的重要事情来做。项目实施过程中,企业高管“充分放权”,一切事情交给项目负责人来做,自己照常忙自己的事情了。实施遇到困难时,项目负责人要请示却得到了这样的回答,“我这边还有很多事情要做,你看着办吧。”,可真到出了问题,老总追问项目负责人“怎么回事,情况是怎么样子的?”。到项目验收付款时,吩咐项目负责人“你到具体部门评估下情况,给出评估标准与结论,付款事情再说。”在这个过程中,企业高管却只起到了被报告者,被动了解者的作用,而不是“主导、监督”。在项目启动与验收时,需要付款时,他们重视了;而在最重要的实施过程中,实施有难度、流程需重组时,而“只知其然,不知所以然”。这大概是在重视要支付的“项目款”,而没有真正做到重视ERP实施。慎重支付项目款,这无可厚非,毕竟上ERP对一个企业来说也是一笔不小的投资。但是,既然决定上ERP,企业高管就应该把ERP实施重视起来,实现真正的“一把手”工程。

二、真正的“一把手”工程

一提到ERP,很多人都知道这是“一把手”工程,是企业高层必须要牵头的。提到ERP的实施成败的案例比比皆是,可一旦要上ERP,企业既然要下决心上了,“一把手工程”必须贯彻到底。

往往会有这样的企业管理人员,起初上ERP时抱着满腔热情,感觉这是提升企业管理的重要时机。不错,开始是要重视,可在以后的实施过程中更是要亲历亲为,督促ERP的实施,而不是完全放权,自己便想垂拱而治。这也是一些ERP实施失败的症结所在。我认为,企业高管在ERP实施中应该做到以下几点:

1. 实施的前期准备工作,成立ERP实施项目小组,并且内部责任明确,积极配合软件实施方的实施工作。并配备2到3名技术人员,起到软件实施方与企业业务操作人员的桥梁作用,承担简单的培训工作,解决问题的任务。分析企业的组织管理机构,商讨是否需要改进,这是ERP系统要构成整体的组织结构,也很重要。

2. 实施过程中,企业高管要及时了解实施情况,重点了解人员配合情况,是否需要人员变动,疏导企业人员观念改变;业务流程的改变也应该引起重视,以往纸质单据流传,现在通过系统能够实现信息的“无障碍共享”,要强行力度推下去。

3. 执行力问题。执行力对一个企业的重要性在这里不用多说,它直接影响做事成效。企业人员当接触到新事物,会有些抵触心里,尤其在ERP上线初期要准备的数据很多,要改变的业务流程也很多,所以扭转企业人员的观念,提高企业人员的执行力就很重要。企业高层这时要多组织会议进行疏导员工心态,更要表明“必须要做”的决心,另外可以通过一些激励措施,赏罚分明,加强执行力度。

4. 困难时刻要挺住。一句“不上ERP等死,上了ERP找死”在业界已经很流行了,这足以证明实施ERP的必然与艰难。由于ERP涉及到企业的方方面面,所以要上ERP确实不容易,所以企业高层也要有这方面的心里准备。当ERP业务上线时,老的系统要停掉、旧的业务流程要停用,这时有可能就会出现:下面仓库因库存不准无法领料,生产因无法领料而说要闹停产等,这都需要“咬牙”挺过去的,就是要“长痛不如短痛”。

5. 注意协调各部门的人员。当上ERP遇到困难时,有些部门因工作方式改变会闹情绪,甚至怎么抱怨ERP的不好。这时在项目负责人的协调不力的情况下,企业高管就要起到协调作用。

6. 高度重视ERP各项工作,及时总结项目实施情况。在实施过程中,不要把ERP的工作放在其他工作完成之后的事,要时刻记住:ERP项目工作就是正常工作,甚至是更重要的工作。这样的事情在企业管理层、基层操作人员都很常见。“我现在工作很忙,等做完后有空再做这事情”这成为很多人推脱ERP工作的理由。ERP的前期数据准备、业务操作培训都需要花些时间,也必须在一定时期内完成的,这对以后的ERP的成功实施非常重要。若到后来再补录一些数据,或修改一些基础设置会对数据准确性有很大影响,而且效率会很低。另外及时总结项目实施情况对于企业高层管理人员也很重要,可以全面把握整个项目的进度情况,及时总结实施成果及问题。

三、实施过程中应注意的细节

一个实施顾问对于一个企业的ERP实施作用是很重要,实施顾问凭着他的经验以及对软件的了解可以指导ERP的实施,但绝不是主导。这就如同“外因内因的关系”一样,外因影响事物的发展,但始终不是主导因素。在ERP实施过程中,要积极配合实施顾问的工作,更要反映出本企业的一些实际情况,与实施顾问商讨做出切实有效的方案。作为企业高层也要深切明白这关系,一旦实施遇到难关,不要一味地考虑软件问题、实施顾问能力问题,而更多地应该从企业内部管理查找原因,对本企业内部人员需求也要做切实分析,因为ERP也不是万能的,不能满足你的一切需求。

这不是在推卸实施顾问的责任,若是软件问题或是实施顾问指导问题,这肯定也要指出的。这里只是强调要理性地对待软件的问题,以及企业自身的需求,我们没有必要在选型后实施某软件再去埋怨它的什么什么不好,这是在选型之前应该要做的。还有一点就是内部人员的需求,有些企业上了ERP,大部分人员都把“简单易用”作为衡量标准,ERP也确实大大提高了他们的方便性,于是就有了各种各样的需求要实现“自动化”,自动提示,自动报警之类的,而这些需求在大多ERP中是不能实现的。ERP的上线,也有可能增加部分操作人员的复杂程度,这是难避免的,因为ERP要实现各模块的集成,一些业务就必须按流程做,才能够对整体的业务进行统计分析,这是站在整体的角度考虑的。而一些局部操作人员只觉得自己的操作比以前手工繁琐了,他并没有看到与其他业务的关联性。

本企业的ERP技术人员要起到桥梁作用。一方面,他们要接受实施顾问培训的软件知识,以及对本企业的业务点的讲解;另一方面,他们要培训下面操作人员的简单操作,能够解决一些各部门反馈的问题,并把不能解决的及时反馈到实施顾问那里。

四、结语

ERP实现了物流、资金流、信息流的合一,有效地解决了信息闭塞的问题,它也不是单单的软件技术问题,涉及到的BPR(企业流程重组)至关重要,有效的软件集成理念,向企业传递着先进的管理理念,组织结构扁平化,内部责任明确,以及增强企业执行力等。企业高管能够重视这些ERP能够给企业带来全方位的提升,可这都是预期目标,更应该做的是如何重视ERP的实施过程,从而达到预期的效果。在面对前期准备工作的繁重时,要安排有序;在面对实施困难时,要切实分析;在面对人员情绪变化及调整时,要协调调动;而在面对反对言论时,则要镇定自若,通观大局。真正做到这些重视,“一把手”工程贯彻到底,才会迎来ERP成功实施、快速实施的春天。

 

Tags:将企 企业 业一 一把 

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