对于一个ERP成功实施，实施方与企业方双方最关键的两个任务是项目经理，企业的信息主管。项目经理是从实施方而言，是真个实施团队的牵头人，组成整个项目组进行实施，而信息主管则是企业方掌控整个项目实施的关键人物，也通常说是企业项目负责人。有时，我们讲ERP是一把手工程，但真正企业做到一把手亲力亲为，全程督导的又有多少，于是整个项目实施的任务就落到信息主管头上，这时，企业的信息主管就成了联接实施方，企业各业务部门，高层领导的桥梁，关键点。

但一般企业信息部门在企业的地位并不高，它是一个非创收部门，而且“内耗”很大的部门。企业只看到信息部门只是个信息网络的管理部门，费用消耗部门。因此企业并不重视信息部门，显然信息主管的地位就不会高。但是，一个企业要想发展壮大，信息部门的作用绝对不可忽视，信息的流畅管理，信息资源的调配，包括以后利于决策信息的提取都显得尤为重要。因此，企业要想搞信息化建设，信息部门必须得到充分的重视，而不是口号的宣传，真正为信息部提供资源，财力资助。

那么，一个企业的信息主管这样在ERP实施中能发挥自己的作用，平衡各方资源呢?

一、企业领导的认可，牵头。

信息主管不要整天在领导面前一味地倡导要上ERP，能带来多大效益，而是应从企业现在的问题，症结入手，不断地梳理。比如：库存资金占用过大，各部门信息流转不畅，财务无法及时有效地得到业务数据，销售部门很难对供应商的催款及信用管理等。当然也可以直接让各部门反馈意见，最后总结给领导，让领导确实认知到企业现在的问题，以及上ERP能解决与否，是不是需要上ERP。我觉得这一点非常重要，也就是说，ERP真正挑起者不是你信息部门，而是企业一把手真正意识到上ERP的必要性。

二、清楚ERP系统需要为企业带来什么?

信息主管首先要对ERP系统对企业管理的改善与提高，有个真正的认识，知道ERP到底能给企业带来什么。要对软件商销售售前的一些应允有正确的认识，不是什么问题ERP都可以解决的，也不是软件能达到的效果企业一定能达达到。为什么这么讲：软件的实现个别地方都要有些很严格甚至理想化条件，企业未必有这个基础达到这些，另外有些厂商确实存在售前宣传与实际产品不符的情况。这时要求，企业明白自己真正的需求，最想达到的效果与实施方沟通清楚，以此为标准界定ERP能给企业带来的效益。

三、给企业领导的高期望打预防针。

很多企业对ERP有过高的期望，要求成本能迅速降低，一些操作自动化，简单意见。ERP实施成功与否不是“能带来多大改善效果”而是“系统正常运行，业务操作系统上线”。所以不要指望系统一上线就能带来多大的改善效果，一些企业管理问题要待系统逐渐的运行管理中不断解决与完善的。

四、ERP实施过程中，人员调配问题。

ERP实施过程中，要牵涉到各部门的人员参与问题。这时，对于信息部的主管怎样调动企业其他部门的人员就显得很重要。首先，重要阶段的人员职责安排要开项目研讨会，高层领导必须参加，人员的调动与安排需要企业领导的认可与肯定。处理好与其他业务部门主管的关系，要让他们知道ERP能给他们部门带来什么。

五、要有操作人员有抵制情绪的心理准备。

任何一个新系统的上线对原有操作流程都是一次更新，有些人的操作惯性导致不想使用新系统，老说事情干完在做这个事情，有些人会说“这只会增加操作复杂度，有什么用?”这也是系统上线会遇到的比较大的事情。所以协调实施方，企业项目组人员对员工流程操作及时指导，解决他们的后顾之忧。

六、阶段性跟领导汇报情况，棘手的事情协调高层领导解决。

ERP实施是个比较复杂的长期阶段性过程，要及时汇报实施成果，以及有哪些问题要解决。不要等到验收阶段，领导还不知道做了些什么，然后再挨个逐步了解。重要问题，多协调实施项目经理与企业领导商讨决定。

七、要有切换系统，立刻上线的决心。

对于拥有老系统的企业，ERP新系统上线就成了一大难点：操作人员仍旧相信老系统，新系统的数据只是应付，新老系统老是并行一段时间，迟迟不肯切换。新老系统并行是系统刚上线的过渡阶段，但迟迟不能停用老系统，新系统的使用得不到重视，核对数据也将是很大麻烦。因此，掐准时间点，当即切换系统。

八、项目验收自己心中有根绳。

对于一个项目的成功验收，信息主管更起到非常重要的作用。这时信息主管自己要有一个明确的验收标准，一不要以领导高期望的标准，前面已提过这个问题;二不要以各业务部门的理想化目标为标准，以及操作人员个性化操作需求为标准。这里不是说不管他们的需求，只是验收不应该以这些为标准，否则信心主管就会被企业方，实施方的要求搞得六神无主。验收标准应以：企业业务整体上线，操作人员能够操作，业务正常流转。另外可以跟实施方多次沟通，比较关注的一些问题的解决可以纳入验收的问题梳理上来。总之，ERP到底能给企业带来多大效益，不是上线就可以看出来的事情，要看企业逐渐的使用中发现问题，解决问题，慢慢优化的过程。