企业资源计划系统(EntERPrise Resource Planning，简称ERP)以业务流程为主线，对人、财、物等资源进行全面整合，是一种可以实现跨地区、跨部门甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统，是高度集成和标准化的企业管理系统。ERP在我国已被越来越多的企业认同和接受。但在实施中也遇到一些问题。实施ERP会给企业带来效益，但同时也存在很大风险。研究和总结企业实施ERP的经验教训，对风险加以控制，并将其降到最低。对成功地实施ERP就具有非常重要的现实意义。
 
一、国内企业ERP实施的现状
 
    ERP进入我国已20多个年头了，但在企业开展的并不顺利。这20多年来，实施ERP的绝大多数国内企业效果并不显著，甚至还付出了很大的代价。
 
    自从上世纪90年代以来，ERP开始风行国内，引发了新一轮的企业信息化建设高潮。然而ERP的高风险性与高失败率一直是一个无法回避的话题。
 
    ——传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为零；
 
    ——我国企业过去20年的投资据说有80个亿，但是ERP实施成功的企业只有20%，取得效益很少，投资打了水漂；
 
    ——有专家称，已实施的ERP“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”，有的则称已实施的1000家企业中大多数失败。
 
    这些说法使不少准备实施ERP系统的企业产生了怀疑和信心上的打击，甚至打消了上ERP的念头。除了技术方面的原因，更应注意到还有一个技术因素之外的关键的问题不容忽视。读了以下这个故事，或许会从中找到答案。
 
    曾有一篇报道：上世纪90年代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP项目，其ERP软件是仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中，从领导培训、需求分析、流程壅组、项目组织、实施计划、操作培训、数据准备、二次开发等环节看似按部就班，一一涉及，但是其中一些工作只是流于形式，并未真正触动到领导观念转变、部门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。最终ERP的实际应用效果是，部分模块投入了使用，远未发挥ERP的整体功用。然而，项目还是实施“成功”了，通过了国家863专家组的鉴定。文章最后得出的结论是：传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为零，并且指出，ERP本身不单纯是一个计算机项目，而更是一个管理项目。
 
    近几年实施的ERP项目虽较以前有很大的进步，但普遍反映效果也不理想。那么问题到底出在哪里，怎样才能提高ERP应用成功率，努力实现我国企业管理水平的跨越式发展，进而推动我国企业管理现代化进程呢?
 
二、国内企业ERP实施中存在的问题
 
    我国企业实施ERP的环境、背景小同于西方发达同家。ERP管理模式源于市场经济高度发达的西方国家，应用ERP的大多是跨国公司，是西方发达国家企业在不断探索更好的管理方式的过程中产生的自然需求，这种需求同时也是ERP技术产生和发展的原因和动力所在。对于发达国家的这些企业来说，它们经历了长期的市场经济的锤炼，应用了近百年来管理上的创新成果。企业内部已经建立了较强的管理基础，企业外部社会化分工：协作体系和行业供应链结构也已经经历了一个长时间的合理化重组的过程。在此基础上，信息技术和ERP管理模式的引入如虎添翼，很快就见到了成效。而我国企业则不然，因为我国还没有完全实现工业化，却又面临信息化挑战。当ERP管理模式出现在我们面前时，我国大部分企业脱离计划经济的襁褓时间不长，还没完全建立起符合市场经济要求的现代企业制度，甚至还没有树立起市场导向的观念和运作体系。大部分企业缺乏科学管理基础，很多基本管理数据尚不齐备，业务流程混乱，没有一套完备的规章制度和实时管理报表，更谈不到数据共享、系统间集成等问题。
 
    所以，从企业外部上讲，我国还没有建立起比较完善的社会主义市场经济体制，市场对资源的配置还处于初级阶段，与市场经济要求相适应的法律体系还不健全，各行各业的社会化协作分工体系尚存在很多不合理的地方；从企业内部上讲，我国企业内部管理基础以及ERP的应用基础与西方发达国家的企业相比尚有一定的差距。
 
    因此，如果说西方国家的企业应用ERP是企业内部产生的自然需求，且已经具备相应的内部、外部应用环境的话，我国企业应用ERP则大部分是南于这样一种新型管理模式摆在了眼前，试图强制性地将其“搬过来”，实现跨越式的发展。这样在我国就产生了ERP与内外部环境条件的适应性问题：一方面，我们企业希望通过ERP管理模式的应用来提高企业内部管理水平、增强企业的竞争力；另一方而，对我国企业而言，内外部环境条件与ERP的应用之间存在着一定距离。这就形成了企业应用ERP成功率不高的特殊的环境和背景。
 
    低下的成功率表明：在实施ERP系统的过程中，怎么样实施是一个极其关键且不容忽视的环节，尤其足在市场经济中，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。总结其原因，企业在ERP实施中存在的问题有以下几点：
 
    (一)对管理理念转变认识不足
 
    缺乏系统思想对ERP不能深入全面的认识。一个ERP系统通常都带有着自己的管殚思想和管理模式，企业在准备购买和应用ERP系统之前，就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲突，有些企业没有认识到企业实施ERP是管理模式和管理方法的变革过程，只简单地认为应用了ERP系统就实现了ERP式的企业管理。
 
    实施EPR的过程，是用现代管理理念，对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理模式的一种脱胎换骨的革新和再造，届时企业的管理权限、管理职能、管理方法、管理效果都将进行根本性的改变，它涉及到诸如权力、职位、利益等方方面面的重新再分配。诸多的ERP失败案例，根本的原因在于企业旧有组织模式，未能随着企业信息化的进展、业务流程的改变析变革。ERP系统所带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，调动起全员的积极性、坚持全程的参与和持续的改进，才能充分发挥ERP系统带来的效益。
 
    (二)需求不明确，没有真正领会ERP管理思想
 
    不能结合本企业的具体实际情况来论证ERP的可行性和实施方法。许多企业在选购ERP系统时，人多让软件开发商演示一遍，听听介绍，然后决定买或者不买，怎么能决定这套软件适合还足不适合自己企业呢?还有一点，对于企业本身的需求，企业有没有做过细致的分析?没有充分的调研，怎能确定什么样的软件适合自己?当然．企业在实施ERP系统之前，多少都做过一些需求分析。但往往是一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自己的专业领域进行分析和猜测，真正知道企业管理存在的问题又懂得现代管理软件的人并不多。这几年来，人们对ERP软件实施效果的批评之声不断，是软件不先进吗?是公司的选择错了吗？”都不是。真正的问题在于，实施ERP软件的企业，对实施目标缺乏非常清晰的描述，因而在项目实施完毕后，自然就无法进行客观评估，在过高的盲目期待心理影响下，失望是必然的。最常见的情况是，企业希望ERP软件能使他们攻占新的市场，抓住商业上的机遇，梦想着ERP能使企业内部更加配合，供应商和客户更加协调，对ERP软件的投资能在市场竞争力和生产效率方面带来更丰厚的回报。但事实上，ERP能否发挥作用以及能在多大程度上发挥作用，受到企业内外管理环境的制约，指望购买一套软件回来就能使企业管理先进、效益提高、与国际接轨的想法是不切实际的。对企业至关重要的决策，如发展战略、竞争战略、市场定位、营销策略组合、人力资源、管理控制等等，只能由该企业的管理人员做出，ERP软件作为一种技术手段是无能为力的。
 
    (三)对ERP软件的作用及优缺点认识不足
 
    ERP软件能做什么?不能做什么?不同ERP软件的优缺点如何?许多企业对此没有清晰的认识，一味按照软件供应商的建议执行，结果陷入IT黑洞而无法自拔。
 
    事实上，ERP软件的优点在于：实现信息共享；数据的自动处理；便于管理控制；资源的自动协调。同时，其缺点也不容忽视，难以根据变化了的环境对交易做出快速响应；无法替代人脑根据模糊或定性条件做出决策。总而言之，ERP软件仅仅是先进的工具。
 
    (四)缺乏对人员观念转变的有效管理
 
    与ERP软件实施相关的是业务流程优化、部门重组和人员调整，所有这些，都是对现有秩序和利益的触动，将不可避免地引发心理乃至行动卜的抵抗，抗拒变化是正常现象，但是这对ERP软件的实施有害。关键在于，要对人员的观念转变进行有效的管理。
 
三、成功实施ERP的对策
 
    对于国内企业来说。ERP要担负两方面的重任，一是强身健体。即提高管理水平，降低运营成本，提高竞争能力；二是治病疗伤，即堵塞管理漏洞，透明管理流程，杜绝财务假帐。ERP对企业而言，是为了使企业管理更加精细化，市场反应更加敏捷化，从而构建企业数字系统，达到强身健体的效果；通过ERP系统计算机程序的“铁面无私”式的控制，可以降低管理人员做假和腐败的可能性，从而根除企业垢病。达到治病疗伤的效果。
 
    所以说不能正确认识ERP的管理思想就不可能很好地去实施和应用ERP系统。对于企业来说，其实ERP的内涵就是“管理思想+信息系统”，ERP首先是管理思想。其次是管理手段与信息系统。管理思想是ERP的灵魂，而其先进的管理思想主要体现在以下六方面：
 
    (一)创新企业的管理体制
 
    当所有已经实施ERP的企业被问及实施困难时，无不认为企业管理水平低是最大的根源。企业业务的不规范、使用者的观念与ERP的复杂性、适应性发生了矛盾是导致ERP失败的主要原因。
 
    企业在考虑实施ERP之前，应当考虑自己的管理基础是否适合。实际上，实施ERP由于要改变管理观念和操作习惯，对企业中低层人员的冲击最大，内部流程优化和公允性则是在ERP实施过程中遇到的最大问题。另外，这并不意味着实施ERP就能提高管理水平，如果说管理问题已成病症的话，ERP只能是药引。而真正的药是企业的管理策略和内部管理人员管理水平的提升。
 
    创新管理机制必须能迅速提高工作效率，节约劳动成本。ERP帮助企业实现体制创新在于它能够帮助企业建立一种新的管理体制，能实现企业内部的相互监督和相互促进，并保证每个员丁都能自觉发挥最大的潜能去丁作，并使每个员工的报酬与他的劳动成果紧密相连，管理层也不会出现独裁现象。
 
    (二)营造以人为本的竞争机制
 
    近年来，许多企业都不约而同地提到了以人为本的管理思想。什么是以人为本?是不是企业以人为主导作用，实行人性化管理就叫做以人为本，这种解释太片面。ERP的管理思想认为，以人为本的前提是，必须在企业内部建立一种竞争机制，仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的，在此基础上，给每一个员工制定一个工作评价标准，并以此作为对员工的奖励标准，使每个员工都必须达到这个标准，并不断超越这个标准，而且超过越远越好，随着标准不断提高，生产效率也必然会跟着提高。这样以人为本的管理方法就不会成为空泛的教条。
 
    (三)组织协作的运行系统
 
    ERP吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想，他把组织看作是一个社会系统，这个系统要求人们之间必须合作。在ERP的管理思想中，组织是—个协作的系统，应用ERP的现代企业管理思想，结合通信技术和网络技术，在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效信息交流沟通系统，这一系统能保证上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行，提高组织的有效性和高效率。
 
    (四)以流程优化为基础
 
    ERP软件的灵魂是蕴含于其中的管理思想，技术是支撑，其中的重要内容是业务流程优化。不以业务流程优化为目标和基础的ERP，就会成为IT黑洞。
 
    ERP系统把企业的物流、信息流和资金流整合在一起，实现了会计信息、其他管理信息和业务信息的集成。通过事前设置和后台的处理。将业务流程最优化，随物流自动生成财务信息。它将会计信息的输入口延伸到业务最前端，多维度记录业务信息，包括物流信息、客户和供应商信息、货币信息、企业内部计划、预算等。如业务人员销售产品，业务人员在系统中填制销售订单，登记销售产品的时间、客商、数量、金额等信息，仓库管理员根据订单按实际发货数量生成出库单，在登记完成时系统后台自动生成会计信息：借：应收账款——A客商，贷：主营业务收入——B产品，应交税金——销项税额。会计信息内嵌到管理信息系统中，除了得到会计分录以外，还可以以事件驱动的方式获得按照各种纬度汇总的财务信息和其他业务信息，以满足信息使用者的各种需要。
 
    (五)以供应链为核心
 
    ERP扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理，这样就形成了以供应链为核心的ERP管理系统。供应链跨越了部门与企业。形成了以产品或服务为核心的业务流程。以制造业为例，供应链上的主要活动者包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。
 
    (六)以客户关系为支撑
 
    在以客户为中心的市场经济时代，企业关注的焦点逐渐由过去关注产品转移到关注客户上来，需要将更多的注意力集中到客户身上，关系营销、服务营销等理念层出不穷。与此同时，信息科技的发展从技术上为企业加强客户关系管理提供了强有力的支持。ERP系统在以供应链为核心的管理基础上，增加了客户父系管理后，将着重解决企业业务活动的自动化和流程改进，尤其是在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。客户关系管理能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源(包括人力资源、有形和无形资产)，并将这类资源集中服务于现有客户和潜在客户身上。通过缩短销售周期和降低销售成奉，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过改进客户价值、客户满意度、赢利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理。
 
    综上所述，随着网络技术的飞速发展和电子化企业管理思想的出现，电子商务时代已经来临。网络时代的ERP将使企业适应全球化竞争所引起的管理模式的变革，采用最新的信息技术，呈现出数字化、网络化、集成化、智能化的特点。它将通过计算机网络将企业、用户、客商集成起来，完成物流、信息流和价值流的有效转移与优化，ERP将先进的管理思想变成了现实中可实施应用的计算机软件系统。我国的企业必须顺应这一潮流，迎接挑战，适应电子商务时代资源优化及企业发展的需要。