l 引言

    上世纪80年代末以来，信息化和全球化浪潮席卷全球。在这时代背景下，企业面临着前所未有的日趋激烈的竞争、多样易变的需求、飞速更新的技术和步伐加剧的变革。而现今企业的管理模式直接植根于亚当?斯密的劳动分工理论，对新环境表现出了极大的不适应性，不能很好地满足组织内外顾客的需要，亟待变革。业务流程重组(Business Process Reengineering，BRP)在这种情况下应运而生。

    BPR同劳动分工理论反其道而行之，提出了“合工”的思想。它运用系统的观点从流程的角度来审视企业，将被分割的流程重新组合起来，还企业以系统本来面目，从而在成本、质量、服务等衡量绩效的关键指标上取得突破，建立起能对环境变化做出灵活反应的管理机制与企业结构。

    BPR以其突破性的效果从一开始就受到世界范围内企业的关注。实施BPR对企业的发展是十分重要的，但BPR是一个复杂的系统工程，它作为企业的一个革命性动作，具有高收益、高风险的特点。相关调查表明，大约75％的北美和欧洲的大企业已经实施了BPR，其中一些企业已经取得了显著的效果，如Ford、IBM、XEROX等。但是BPR失败的案例也屡见不鲜，大约70％的BPR项目没有取得预期的结果。面对成功后的巨大收益以及较高的失败率，迫切需要探讨企业如何实施BPR，以保证企业BPR项目的成功。本文对企业有效实施BPR做了一些探讨，给出了一个BPR实施的方法框架，分析了企业实施BPR以后在企业结构、组织学习等方面的特征，以期给企业开展BPR提供参考。

2 企业实施BPR的方法框架

    一个企业实施BPR，从导入到固化至企业中是一个过程，不能一蹴而就。对于企业如何实施、推进BPR，Hammer教授认为要视企业自身所处的情境具体分析。BPR作为一种管理革新理论，同其它管理革新理论一样，引进方需要通过结合企业自身情况进行管理创新才能取得理想的效果。企业引进BPR时的管理创新主要表现在，实施时紧密围绕企业的发展战略，选择合适的重组路径，建立符合要求的流程与相应的组织结构等。下面给出一种BPR实施的方法框架，如图l所示。

图1 企业BPR方法框架

    2.1 结合企业战略，建立BPR愿景

    BPR受企业战略的驱动，从属并服务于企业战略。相当多企业的BPR是从运营的层次来考虑，同战略结合的不紧密，从而在衡量绩效的关键指标上没能取得所期望的效果。如IBM信贷公司曾对它的信贷流程重组，以加快贷款发放速度，这在IBM销售大型机时是有效的，而在这低价Pc的时代并不能对IBM的竞争力做出贡献；宏基公司在它的三次战略转型时期，BPR紧紧结合转型战略，有效的支撑了企业战略的实现，实现了BPR的预期目标。因此要紧密结合企业战略，根据内外环境，运用标杆技术等方法建立具有本企业特色的BPR愿景，将其以多种形式在企业内传播，使所有成员理解并接受公司的BPR理念。

    2.2 现状分析以及BPR路径选择

    在以分工为基础的企业里，为顾客服务的流程被细分为多个部分存在于不同的部门。运用基于活动的成本分析法(Activity-based Cost)细致测量现有流程各环节消耗的人力物力，用ICAM定义方法描述、分析现有流程结构，用标竿技术进行横向、纵向的无边界比较来寻找差距。在对企业现状分析的基础上跳出现有部门和工序分割的限制，考虑怎样将原本应在一起的流程各环节重新组合起来，还流程本来面目。重组流程时根据具体的企业战略需要、流程现状，合理运用重组的渐进式或革命式路径。两种路径是对立统一的关系：渐进式路径中存在革命式的创新，革命式路径中存在渐进式的改变。在具体实施时，两种路径既要有所区别又要紧密结合，要综合各路径的优点，集成使用。

    2.3 流程的重新设计

    企业流程的重新设计时要跳出原有规则、程序和价值观念的束缚，消除原有流程中对企业输出不增值、无贡献的活动，创造性的运用先进的信息技术、制造技术以及并行工程(concurrent Engineering)等方法，根据顾客的需求来设置流程，依剧流程来设置组织结构、配置人员。在新流程设计时，尤其要注意结合企业特点，依靠信息技术的创新作用，创造出传统模式无法拟合的流程。Hammer教授认为正是信息技术的进步和广泛应用，BPR才发展得如此迅猛。尽管并非每一个流程的重设计一定要信息技术，但信息技术是一个强有力的推动因素，是BPR的使能器。多数情况下，借助诸如成像技术、数据库、客户服务系统等信息技术，新流程在衡量绩效的关键指标上将得到巨大改善。例如，柯达公司在一次性相机研发过程的BPR中，引进CAD／CAM技术，结合并行工程的方法，开发周期节省了-二半，工装、制造成本降低了25％。

    2.4 新流程的实施

    在实施时，由于在以流程为导向的BPR企业中各种岗位的角色和描述会相应的改变、消失或重定义，新企业结构以及详细的岗位分配要及时传达给受影响的员工，规定他们的新职责，以预期其行为的规范。要对员工做好充分的培训，使其具有新流程所需要的知识、技能并能及时转变价值观念，帮助其成长为新的流程型BPR企业中有多种技能的知识型员工。同时也要做好企业文化以及评价体系的转变，以引导、规范员工的行为，提高他们变革的积极性以及学习的热情，为新流程的实施提供保证。新旧流程切换时按照由点到面的顺序逐步推进。试点流程要选择低风险、高收益、优先级别较高、有示范作用的流程，并投入充分的资源保证其顺利实施。由试点流程的成功推动BPR的前进，步步为营，稳扎稳打，实现向新的流程型企业的平滑过过渡。

    2.5 流程实施后的评价与升级

    平滑过渡到BPR的流程型企业后，就开始对新流程进行事后的监测与评价，找出流程同设计的差距与不足，总结得失，建立起分析同实施之间的有效反馈环节，构成一个反馈环，为企业循环的、持续的BPR提供基础，形成一个闭环系统。BPR企业的调整是一个循环、持续的过程，一次BPR的结束就代表着下一次的开始，通过不断的循环反复来保持流程同企业内外环境的适应匹配。企业领导在整个过程中要全程参与，提供指导和支持，坚持“一把手”负责制。例如，福特公司在1999年以前进行BPR时，用重组主管的职位代替了CIO的职位，全面负责企业的BPR，有效地保证了BPR的不断推进，取得了良好的效果。

3 BPR企业的主要特征讨论

    实施BPR后的企业以业务流程为中心，借助先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段最大限度地实现了技术上的功能集成和管理上的职能集成，突破了传统的职能型企业形式的限制和不足，在企业结构、组织学习等方面同BPR前的企业相比发生了明显的变革，这些变革反过来又进一步推动了企业BPR的不断深化。

    3.1 BPR企业的结构

    BPR企业通过纵向压缩、横向集成，增大管理幅度，缩减中间管理层次，减少作为企业管理信息储存器、协调器和监控器的管理人员，形成以过程为中心、以顾客为导向、层次扁平的有机式企业结构形态，增强了企业的应变能力，提高了顾客满意度。例如，Taco Bell公司导人BPR后，公司地区经理的管理幅度由6个扩大到20个，企业结构扁平化，这使得公司能迅速地对顾客需求的变化做出反应，及时地采取措施，提高了顾客满意度，增强了公司的活力和市场竞争力。

    3.2 BPR企业的成员

    在BPR企业中，流程在重新设计和整合后，原来由多个专业人员完成的多项工作，变成由一个人或几个人组成的“流程小组”来完成，所需的决策也由小组成员自己决定，对每个企业成员都提出了更高的要求，他们必须具备新流程中所要求的几乎所有能力，成为“通才”或“专案人员”。例如，太平洋贝尔公司在应用BPR后，由Centrex个案经理负责与客户的所有联络。个案经理使用一个与所有9个系统联网的计算机，为客户提供及时的一站式服务。另外，BPR企业成员要保持对新技术、新方法的敏感性，主动地学习掌握并将之用于流程的优化重组，同时也要不断更新自己的观念，形成与BPR企业相匹配的诸如信息共享等理念，适应并推动企业的发展。

    3.3 BPR企业的企业文化和价值观

    BPR企业流程的改变的同时，企业的文化和价值观也发生了改变，BPR企业倡导横向和纵向交流的畅通、信息的及时共享、赋予员工更大的责任与权利以及以顾客为中心。文化和价值观的改变，消除了企业成员在变革时表现出来的惰性，避免了原有文化的阻力，有力地保证了企业BPR的推进并将BPR思想固化到企业中去。信息的共享、决策的及时制定等新文化适应了企业动态变化的内外环境，为企业循环、持续的变化打好了软基础，为企业在不断变化中保持竞争力提供了思想文化保证。例如，海尔在集团的BPR过程中，形成了以SST(索酬、索赔和跳闸)观念、负债经营观念为特色的新企业文化，保证了BPR地不断深化。

    3.4 BPR企业的学习

    BPR企业的学习具有自学习的特征。所谓自学习就是组织作为复杂的适应性系统所具有的主动学习的能力，通过学习来提高自身的环境适应性。BPR企业通过分布在企业内外的传感器来学习环境的变化，并通过相应的反馈来学习适应变化的方法，使企业同环境协同发展。BPR企业的学习方式可分为适应型学习、变革型学习两种。适应型学习是企业在对环境学习的基础上对企业现有的知识、方法等进行规范化、条理化、显性化，同环境的变化匹配；变革型学习是在对现有知识、方法等积累的基础上进行反思与创新，并将之固化到企业中的过程。两种学习方式在企业系统中同时存在，相互依靠和作用，不断提高企业的学习能力。例如，沃尔玛公司在对其补货体系BPR时，在对供应商关系、信息技术等现状适应性学习的基础上，运用变革型学习创新其补货体系，采用“RETAIL LINK”软件包来将销售数据及时传给供应商使其能及时组织主动送货。

4 结束语

    BPR是知识经济时代的管理创新。企业通过导入BPR，理顺并建立面向顾客的流程，建立BPR企业，以求生存、谋发展。企业BPR的成功需要合适的实施方法以及对BPR给企业管理冲击的透彻理解。