1. 管理提升是渐进的

    任何企业上ERP系统都一定是为了提升企业的管理水平，然而，管理水平的提升却远比企业其他能力的提升要复杂得多。例如企业要提升生产能力：小规模的生产能力提升，或许就是增加一台设备，或者增加一条生产线；大规模的生产能力提升则可能是新建一个车间。然而，不管是建车间、安装生产线还是调整设备，一旦完成，肯定生产能力立刻就能得到提升。这个过程是每天都看得见，结果也是马上就可显现的。而且生产能力的提升并不一定涉及企业的方方面面，企业的相关变化也就不多。ERP提升企业管理水平过程的复杂性就表现在：企业管理的改变一定涉及企业的方方面面，特别是要涉及所有管理人员观念的转变。

    中国的改革已经经历了二十多年，回顾这段改革的历史时，很早就有权威人士这样评价：改革其实就是人的观念的改变。企业上ERP提升管理水平，就是企业的改革，不能指望企业的所有管理人员在短期内观念就完全得到转变，这个过程一定是一个相对较长时间的渐进过程，特别是在ERP的实施过程中可能还会有管理人员权限的变更，这也是一个延缓实施进程的因素。过去实施ERP的经验已经证明，如果认识不到这一点，以为ERP只是一般的计算机项目，计算机安装完毕之后就应该可以完成，那必然会导致实施失败。

    ERP123将ERP的实施过程分为三个阶段。它充分考虑到企业管理水平提升的渐进性，避免实施中因急于开始工作、急于完成任务、匆忙上马蛮干最终因急于求成而导致整个实施过程失败的情况发生。

    2. 投资风险必须控制

    企业信息化建设是一项比较复杂的工作，其所需的软硬件投资是比较大的，特别是考虑到管理软件投资的一些特点就更是如此了。ERP的投资需要一种整体的考虑，如果没有整体规划，今天请一家做一个财务系统，明天请另一家做一个进销存系统，以后再做生产管理系统，其结果必然是造成巨大的浪费，这就是所谓的ERP投资黑洞。这种随意开发实施企业ERP系统的做法，给企业造成的危害不仅仅是资金投入的浪费，更可怕的是它不能使企业享受到ERP给企业带来的管理进步，反而会极大地挫伤企业管理人员对实施ERP的积极性，并且这种做法的结果往往只能推翻重来。

    ERP123是采用IT规划的方法，对项目进行整体规划、分步实施的最有效的投资ERP的风险控制方法。一般来说，ERP123可以从这样几个方面来解决实施ERP的风险控制问题：企业需要实施什么样的ERP系统，企业应该按照什么样的实施顺序来实施ERP系统，企业如何对ERP系统进行分步投入，如何评价每一步投入给企业带来的好处。

    ERP123使得投资ERP的风险成为看得见的，从而也就成为可控制的，同时还能完全充分地利用已经进行的投资。即对ERP2的投入是在ERP1的基础上进行的，完全没有重复投入，而投资ERP3时同样如此。采用这种方式来控制企业实施ERP的投资风险，要求企业只能选择同一个ERP产品进行应用实施，至少在企业的核心应用模块中必须如此。否则企业信息化管理系统中就很难做到数据的标准化和统一性，而这种标准化和统一性恰恰是ERP能给企业带来好处的最根本的基础。没有这个基础就根本无法映射企业管理职能间的密不可分的关联关系，也就无从达到整体应用效果。以往实施企业信息化管理的教训已经充分地为今天实施ERP的企业警示了这一点。不难找出这样的案例：一个利税达到百亿级的企业，投资企业信息化管理花费了上亿的投入，分别实施了企业的各种子系统，理想中将各个子系统之间的接口做好就完成了整体ERP系统，结果当他们做接口时才发现，原来这种接口根本就是做不完的。销售、财务、生产、采购之间的密切关联又岂是通过做接口可以满足的？最终这样的系统只能推翻重来。大企业如此，小的企业又何尝不是如此？管理职能间的密切关联并不随企业的规模大小而改变。

    3. 实施能力需要积累

    首先让我们择录“博锐管理在线 ”2005年初发表的一篇题为“企业ERP实施能力成熟度分析”的文章中的一段文字，来做为对初期实施ERP企业实施能力的认识。这段文字如下：

    初始级的企业在项目组织上也存在问题，企业不具备稳定的ERP实施环境和维护环境，整个项目的成熟能力取决于某几个人的个人能力。如果实施主力不能如期完成任务，企业领导就换人，使得项目的主观性、个人英雄主义浓厚。如果项目偶尔取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段时间、经历了见不到天日的胆战心惊后才取得的成功，以致于项目负责人发现走出黑暗后对成功感到后怕，不敢继续扩大实施的战果。因此，初始级的实施成功一般付出了超过预算和超过工期的代价，而且在项目组织上往往让信息主管感到“先任信息主管成为烈士后自己才革命成功”。此外，初始级别的ERP项目成功与否在很大程度上还取决于软件公司的支持力度和实施能手的开发经验，如果能干的实施人员不能留住，或者ERP软件公司出现人员变动，项目就将陷入接近瘫痪的状态。

    上面这段文字某种程度上反映了企业初始实施ERP的一种普遍状况，字里行间隐喻着对ERP的一种神秘感，不知从何入手，侥幸取得成功，个人英雄主义浓厚。其实ERP的实施并没有可怕到“暗无天日”和“胆战心惊”的地步，关键在于如何具备实施能力。ERP的实施能力源于两个方面，即软件供应商的实施能力和企业的实施能力。软件供应商的实施能力在于对软件的透彻解析及相类似企业的应用承袭，而企业自身的实施能力则在于对本企业业务的透彻理解和应用需求设计。比较这两个方面的实施能力，软件供应商的实施能力是相对固定的，也是相对被动的。而企业自身的实施能力则是动态的(特别对于初始实施ERP的企业)，而且是主动的。所以企业ERP实施的成功较大程度上是取决于企业的实施能力，但不可能要求企业一开始就有较强的实施能力，企业的实施能力一定是一个逐步积累达到较强的过程。

    ERP123就是充分考虑到了企业实施ERP的能力必须经过一定过程的积累才能够具备，从而将ERP的实施分为由简到繁三个阶段，极大地降低了初始实施ERP的难度，便于企业实施能力的积累，提高实施ERP的成功率。

    4. 用阶段性成果树立信心

    可以认定几乎所有的软件供应商或多或少总会遇到这种尴尬的局面：某个客户的ERP项目几乎永无验收之日，客户方的需求似乎永无止境，而软件供应商的实施投入早已经超过预算。在这种局面中，双方都无疑会遭受损失。供应商往往不会再对这样的客户进行投入，因为这样的投入很可能是无休止的，即便在还有项目应收款的情况下也是如此。客户方由于实施没有完成，很可能还是手工和计算机两套系统并行，不但没有享受到ERP带来的效益，反而因为实施ERP使得企业管理的工作量大大增加，何时能够完全解决没有时限。

    出现上述局面的主要原因之一就是双方在实施前没有进行严格的项目界定，致使实施后没有一个可操作的验收标准，双方各执一词，不能达成共识，结果就是对双方都造成较大的损失。要避免这种局面的产生，当然可以通过一些沟通，双方达成一些谅解，各自做出一些让步等方式。然而，最根本的解决办法就是要确定一个阶段性的标准成果，以此来做为项目验收的依据，从根本上分清责任，避免尴尬局面的出现。

    ERP123就是一个ERP实施中阶段性成果的划分标准。将企业ERP的实施按照ERP123划分阶段之后，在每一个阶段都有一个明确的实施目标，该目标明确定义了在这一阶段中实施要达到的效果，也即ERP带给企业的价值体现。有了这样的标准，也就有了操作性很强的项目验收依据，这是避免尴尬局面出现的最根本的解决办法，是使软件供应商和ERP实施企业能达到双赢的措施保障。

    尴尬局面的出现还会带来一个较大的负面影响，那就是极大地挫伤企业实施ERP的信心，进而造成对项目的致命伤害。ERP项目是管理项目，在实施中管理人员的积极参与是项目成功的必要条件，ERP项目实施中通常讲的“一把手工程”，就是因为要涉及各级管理职能，要调动各级管理人员的积极性，只有“一把手工程”才能达到所要求的力度。所以挫伤了各级管理人员实施ERP的信心是对项目的致命伤害。

    ERP123所划分的阶段性成果，是一种由小到大、由简到繁、逐步显现的。应该可以引导企业管理人员对ERP的价值逐步认识，从而对企业成功实施ERP的信心逐渐增强。这种过程是最有利于ERP循序渐进取得实施成功的。

    5. 应用水平的评估标准

    随着企业ERP项目的快速增长，各种各样的有关ERP的研讨会也层出不穷，其中尤以各种评比、选择最佳更为突出。综观在各种场合和会议上被评为最佳信息化管理的企业，不难发现其应用程度是各不相同的。评选最佳的初衷应该是选出应用最好的企业，给其他企业做为实施ERP的榜样，然而如果没有一种应用程度的衡量标准，则榜样的力量就会被减弱，同时也使评选主办方的权威性受到质疑。所以从这个角度出发，最好能有一个对ERP应用程度的评价标准。

    ERP123就是一个评价企业ERP应用程度的评价标准。它将ERP的应用分为ERP1、ERP2、ERP3这样三个应用级别，分别标志着企业应用ERP的三个程度等级，对不同企业进行ERP应用评价时，可确定是在哪一个应用等级上进行评价。应用最好的企业当然应该是同行业中应用等级最高的企业。同样，这种评价标准也完全适合企业内部对ERP进行实施等级的评价，用来衡量企业对ERP的投入所取得的效果。