某国企ERP实施项目，尽管有全过程监理在场，项目进展依然缓慢、项目氛围紧张、工时浪费严重。该项目典型问题举例：

    1、 无明确的上线日期目标，什么时候做完什么时候上线，大多因为业务部门提的易用性需求无法满足，导致系统迟迟上不了线，这些非关键问题影响整体上线进度是否明智之举？

    2、 业主方项目组个别人不愿意承担责任，例如“把磅房的网络与企业网络连接起来”的简单事情要ERP实施方出方案并去施工，实施方顾问认为连接网络的事情不是自己的职责，拖了一个多月还未解决，甲乙方扯皮事情，监理如何推动？

    3、 无工作产品格式模板（有两页文档规范要求）与样例，不先对文档结构及内容达成共识，却因格式问题而打回，监理方如何预防并减少浪费？

    4、双方项目氛围紧张：背后隐含着怨恨情绪，实施方顾问天天中午只能在厂门口吃地沟油午餐；监理方则尽量找些格式问题体现自己的工作成果；业主方项目成员未发挥内部顾问作用却也像监理。

    5、业主方因硬件维护人员未能掌握独立维护服务器的能力，在硬件培训及培训文档上纠缠不清，而拒付实施方代购的硬件款，监理方如何中立评判？

    冰冻三尺、非一日之寒，实施半年的项目落得如此境地，实施方、业主方都有不可推卸的责任，但在此仅谈谈ERP项目监理的价值。   

一、为什么要引入监理

    1. ERP实施是一个高风险项目：在大型的ERP实施项目中，CIO们面临着项目环境、组织变革、流程调整、技术决策、项目管理等种种风险，面对历史项目的失败教训以及业界对ERP实施成功率之低的恐惧，如何控制和化解，自然就想到引入项目监理，更何况建筑施工行业的监理已是规范可靠。

    2.内部IT项目管理人才匮乏：许多企业过去未曾实施过大型的ERP项目，内部无IT项目管理经验的人才，更没有CIO。既然内部没有专业项目管理人才，因此就引入项目监理，既可以做个放心项目，又可以培养相关人才。

    3.国企或上级集团要求：信息产业部于2000年元月发布了信规（2000第206号文），即“关于认真开展电子工程监理的通知”。在通知中指出：凡属于电子工程建设项目，包括新建、扩建、技术改造，一律按国家规定实行监理；或者上级集团为了监控下属企业的IT项目而引入第三方监理。

    不管出于什么理由引入项目监理，其目的和意图是好的，即通过监理增加项目过程规范性、降低项目风险、提高项目成功率。   

二、监理的工作内容

    引入监理，监理不是替代业主的项目管理，而监理的工作内容主要概括为：“四控制、两管理、一协调”，四控制指质量控制、投资控制、进度控制、变更控制；两管理指合同管理和信息管理；一协调指监理站在中立的立场协调甲乙双方的工作。

    具体实施时监理分为三种：咨询式监理、里程碑式监理、全过程监理。用户可以根据自己的需求选择相应的方式，即业主方与监理方签订的服务协议中明确。

    作为一个监理，首先要明确监理的定位：监督、审查、控制和建议（或咨询）

    ·监督：指追踪项目进展情况和状态，找出异常并提议补救措施；

    ·审查：及时审查项目的阶段性成果，包括但不限于实施方案、技术策略、关键任务、项目管理的方法与策略等并做出评估意见；

    ·控制：分为事前、事中和事后三种，事前控制是尽量发现潜在的风险，提前给业主预警；事中控制则是在项目进行中发现问题后，推动问题的解决，并监控解决办法；事后控制是在发生问题后提供补救建议和措施。

    ·建议：是在项目进行中出现了一些管理或技术问题时，监理方要提出有价值的建议。    三、监理的能力要求

    1、沟通协调能力：要同时处理好与业主、实施方的关系，对监理个人是极大的挑战。处理好与业主的关系：要尽力满足和平衡业主关于投资、进度、质量的合理要求，努力为业主提高投资效益；同时，对业主不正确的做法不迁就，原则问题不让步，注意处事艺术，有理有节；讲求公正性，以第三方身份独立开展工作。 处理好与实施方关系：监理单位与实施方是监理与被监理关系，监理人员要注意平等相处，互相尊重，以理服人，协商解决问题，切忌居高临下、盛气凌人；要监帮结合，寓监于帮，就施工中的困难以及质量缺陷的处理帮助想办法、出主意，使实施方认识到监理人员确实在帮助他们； 同时，要尊重实施方的独立性，不任意发号施令，强加于人。

    2、项目管理能力：精通IT项目管理，熟悉IT项目监理方法论，掌握ERP实施方法论、项目管理的工具、模板、样例；

    3、掌握行业业务知识：这对监理来说要求较高，但只有掌握具体企业的行业知识、业务特征，才能有效评判工作成果的质量（而不是文档格式）、提供有价值的建议。

    当然，作为监理的能力及综合素质还远不止这些。  

四、监理的常见误区

    1. 失去中立立场：偏向业主方，事前不参与交付成果的讨论，常常以文档格式不符而打回反复修改，对实质性内容又提不出建设性意见，表面上看是在为业主把控质量，实际上给项目造成浪费，灭项目团队士气，无形中拖延项目工期、增加成本。

    2.失去协调功能：业主与实施双方因认知背景不同、利益不同，引起冲突是不可避免的，而此时监理添油加醋的起哄，又不能明确责任、提供解决办法，让双方继续冷战，项目氛围持续不和谐。

    3.过度文档化：随口要求实施方提供一个方案、又一个报告，冒出很多非项目预定义的文档，最后发现这些文档没带来价值甚至是多余的。

    4.监而不理：在整个项目过程中，双方都觉得监理只是个监工、记录员，并没有去梳理、没有提供指导与建议。

    5.抓不住项目瓶颈与问题本质：常纠缠在细枝末节上，而未能分析根本原因、抓住关键路径上的关键事件。   

五、监理的价值

    1.   “格式监理”：该层面的监理人员重点工作似乎只关注文档格式是否符合规范，未能对工作产品内容提出自己的建议，也从未思考如何降低类似问题反复发生。通常是监理公司派出的和事老，该层面的监理价值最低；

    2.   项目管理式监理：辅助甲方项目管理、监督乙方项目管理，监理定位清晰，真正做到“四控制、两管理、一协调”的职责，总结、提炼项目实施过程的经验、亮点。该层面的监理价值基本及格。

    3.   专家式监理：该层次的监理为甲乙方项目管理提供合理化建议，并对业务决策提供建议，善于化解甲乙方的冲突，找到工作重心，利于项目当前阶段工作的推进。

    4.   伙伴式监理：该层次的监理深谙项目管理之道、顾问驾驭之术、风险控制能力，具有专业、中立的严谨工作作风，为促成项目成功而把业主方、实施方团结为一个项目团队，营造轻松的项目氛围，是一种多赢思维。