随着社会的发展，客户需求不断变化，产品品种成倍增长，显然这种思路已经不能满足企业的管理和经营要求，随着ERP系统软件技术和架构的更新换代，企业也要对ERP系统进行升级换代。

一、ERP应用现状描述

烟草机械行业属于离散制造业，其生产的制丝机、卷烟机、滤嘴机及包装机等，每种机器都有上万个零部件，生产制造工艺过程包括：铸造、下料、粗加工、精加工、铆焊、总装、调试等，工艺流程较长，并且工艺复杂。生产计划和生产组织很难进行，在手工管理方式下，按照台套管理的方式编制计划和组织生产，管理粗放，库存积压多，不能及时响应市场需求的变化。隶属于中国烟草机械集团有限责任公司下属的几大烟机公司是烟草机械制造企业的典型代表，从2000年以前就实施了ERP，虽然使用了很多年，由于当年只是按照IT项目的方式进行实施，企业对ERP认识有限，虽然这么多年来一直在应用系统，但ERP系统中的先进的管理思想并没有很好的体现和落地，虽然通过系统编制了MRP计划，但仍然是在按照台套计划管理的思路下达任务和组织生产，由于期量标准不合理，多年都不进行调整，因此，生产计划只能靠车间调度经验组织协调生产，来保证最终产品的交货期，经常出现停工带料的情况。因此，并没有真正体现出生产计划编制和生产组织的先进思想，没有实现按照零部件生产计划组织生产。

随着社会的发展，客户需求不断变化，产品品种成倍增长，显然这种思路已经不能满足企业的管理和经营要求，随着ERP系统软件技术和架构的更新换代，企业也要对ERP系统进行升级换代，但更重要的是企业对ERP有了更深入的认识，希望以ERP软件系统升级为契机，利用信息技术手段对企业内部信息流和业务流进行全面梳理和重组，建立一个能够覆盖整个企业产供销、人财物的主要业务流程的生产经营管理平台；实现物流、资金流、信息流、责任流的“四流同步”；为企业管理层和决策层提供及时、真实的业务数据和辅助决策信息。提升企业管理水平，实现精益生产。

什么才是企业精益生产之道呢？ERP管理模式是一种计划主导型的管理模式，计划层次从宏观到微观。从战略到战术，由粗到细逐层细化。显而易见，企业要实现精益生产，必须有ERP系统作为管理支撑平台。然而， 目前在业界流行这么一句话：“不上ERP是等死，上ERP是找死”。仿佛一时间各个企业都是“谈E色变”，企业的信息化是社会的发展趋势，但是实施ERP是一项复杂、艰巨、耗资巨大的工程，其成功实施必须树立正确的实施理念，更要有良好的方法论作指导。

二、ERP系统中管理思想核心

（1）体现以MRP为基础，供应链管理为核心的思想

ERP的发展经历了MRP（Material Require Planning 物料需求计划）、MRPⅡ（Manufacture Resouce Planning 制造资源计划）和ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划）三个阶段。

只要是“制造业”，就必然要从供应方买来原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方。MRP的主要功能就是从产品的物料清单出发，结合主生产计划和库存、车间在制及采购在途等信息，编制出零部件生产计划和物料采购计划。MRP是ERP系统最基本，也是最核心的功能模块，体现了企业物料供需信息集成的思想。

MRPⅡ在MRP的基础上进一步发展。它关注企业经营效益，运用管理会计的概念，重点实现对企业内制造、供销和财务的集成管理。

ERP系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围。它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。这样就形成了以供应链为核心的ERP管理系统。

（2）体现事前计划与事中控制的思想

管理的首要职能是计划。计划管理模式是企业管理模式的主线，科学的计划及其控制机制能够有效地发挥企业系统的高效率。ERP系统中的计划体系包含：主需求计划、主生产计划、能力需求计划、物料需求计划、采购计划、生产计划、销售计划、财务预算和人力资源计划等等。借助数据共享与信息集成，使得企业的计划体系一脉相承，同时保障了计划的科学性和正确性。

执行效果的好坏直接决定了管理思想是否能真正落地，利用事中控制可以有效保障计划与管理的正确落实。ERP系统结合执行信息反馈，利用业务流程预设的控制节点实现对业务执行过程的事中控制。

（3）体现信息共享与集成的思想

随着企业规模的不断扩大，以及面对复杂多变的市场环境，实现跨时间、跨地区的信息共享、及时交互与有效沟通，成为当今企业随需应变，保持快速发展不可或缺的基本要求。信息已经成为企业生存和发展的重要资源。借助数据库技术及网络通信技术，ERP系统可以有效实现企业内或供应链节点企业间的信息共享，实现对整个供应链信息进行集成管理。

目前国内很多制造业都上线了ERP系统，但效果很不理想，也就是我们常说的成功率很低，总结反思这么多年ERP实施的经验教训，我们深刻的认识到，必须改变原来的实施理念和实施方法，树立正确的实施理念采用适合的实施方法。

烟机集团下属的常德烟机、云南烟机、秦皇岛烟机及许昌烟机从2007年开始陆续升级或实施了北京机械工业自动化研究所的RS10集团版ERP系统，其中包括物流、生产、财务及售后服务等系统。在这些企业的ERP实施过程中，我们总结了过去的经验教训，采用正确的实施理念和实施方法，并与企业高层达成了共识，因此，使得企业以ERP实施为契机，提升了管理水平，逐步实现了精益生产。

三、ERP实施理念

（1）ERP项目本质上是一个管理项目，必须与企业一把手就实施目标达成共识，ERP系统是实现管理目标的工具。

目前，尽管企业的中高层领导意识到ERP系统可以为企业带来效益和提升企业竞争力，但是对于ERP系统是如何发挥作用的并不清楚。经常把ERP系统当成像计算机、网络一样的技术工具，把ERP项目当成是IT项目。同时，也很自然的认为ERP项目是“信息部”的事情，与自己并没有太大的关系。这些想法都制约了企业ERP系统的顺利、有效实施。因此，首先要对企业中高层进行ERP理论培训，让中高层领导认识到ERP项目本质上是一个管理项目，是辅助管理者实现企业经营管理目标的必要工具和手段。企业的管理模式、管理思想来自于企业中高层领导。如果没有企业中高层领导的深度参与，ERP系统中的“管理思想”将成为无源之水，就更谈不上借助ERP系统实现“管理思想”落地了。

（2）实施方与企业不仅是买卖关系，更是合作伙伴，ERP不仅要“成功上线”，而且要“上线成功”，为企业创造效益。

目前由于有些企业把ERP项目当成是IT项目，认为只是企业购买了一套软件系统，企业提出什么需求都必须在软件系统中实现，要按“交钥匙工程”进行实施。没有站在管理的层面把实施方当成合作伙伴，对于实施顾问提出的企业管理中的问题，不是去改善管理，优化流程，而是让实施方通过软件技术手段去解决管理问题。或者去适应现有的不规范的管理流程。

带着这样的理念去实施ERP，虽然最终系统能够成功上线，但很难达到“上线成功”的目的。实施方和企业必须从管理层面的合作伙伴的角度去考虑双方的工作。这样也需要实施方有较丰富的成功实施ERP的经验，在实施过程中把其他企业好的管理思想和成功经验直接应用到企业中，有力保证ERP成功实施。实施顾问应对管理中存在的问题提出建议解决方案，并与高层领导进行有效沟通，使得ERP先进的管理思想最终落地。

（3）梳理优化业务流程，编写作业规范和作业指导书。

如果把ERP实施作为管理项目，则就要根据重新梳理后的业务流程编写作业规范和作业指导书，用于指导业务在ERP系统中的操作，但不单纯是系统操作说明，而是从管理和业务流程的角度进行编写，作为ERP系统固化流程的作业规范和作业指导书。

（4）制定ERP系统上线后的管理考核办法，保证严格按照系统流程执行，杜绝白条现象。

ERP系统中固化很多先进的管理思想和标准流程，与原有手工方式可能差异较大，对原有各业务部门的职责和权利进行了重新分配，与手工管理相比没有了随意性，如生产领料，手工管理时只要打个电话或者写个手工单据就可以领料出库，采购到货可以先把实物送到车间生产，后序再补办入库手续，如果ERP系统上线后仍然可以沿用手工的管理方式，则ERP系统中的数据就账实不符，不能实时反应生产各环节中的数据，久而久之系统中的都是垃圾数据，没有任何可信度，因此，必须制定ERP系统上线后的管理考核办法，保证严格按照系统流程执行，杜绝白条现象。

（5）对于各业务部门的个性化需求，要从提升管理的角度审核需求，必要时与高层领导确认，不能一味满足。

对于业务人员提出的个性化需求，不能直接满足，要进行分析并经过ERP项目组的审核，因为各业务部门只站在自己部门的角度考虑问题，缺乏全流程观念，必要时要与高层领导沟通确认，不能一味满足。

四、ERP实施方法

（1）按照管理项目的要求组织项目实施，企业分别成立项目领导小组和项目实施小组。

项目领导小组由一把手和副总级领导组成，主要对实施方案进行审核，对实施中需要解决的管理问题及业务流程调整进行定夺。项目实施小组由业务部门、信息中心一把手及业务骨干组成，负责项目的具体实施。信息中心负责软件系统技术支持。

（2）从管理和业务层面详细调研企业现状，编写实施方案，并将实施目标与一把手达成共识。

在ERP系统实施之前实施方项目组与企业实施小组必须对企业各业务部门中的管理现状，业务现状进行详细了解，对企业高层进行访谈，倾听高层领导对ERP的认识和要求，找出管理中的问题，找出与ERP系统的管理思想的差距，本着“统一规划，分步实施”的原则，确定实施目标，并编写出适合企业实际情况的实施方案，在实施方案中要对现状、存在问题、解决方案、业务流程及实施目标进行描述，实施方案要与企业各业务部门进行沟通确认，并通过项目领导小组的审核。实施目标必须与一把手达成一致。

（3）对企业中高层领导进行ERP原理培训，统一认识。

要想使ERP实施成功，给企业创造效益，必须得到中高层领导的支持，有些高层领导对ERP实施究竟能给企业带来多少效益持怀疑态度，认为目前的手工管理照样能完成生产任务，固守原有的生产经营管理模式，通过ERP原理的培训，使领导们领会其中先进的管理思想，认识到企业的发展与ERP的关系，这样我们在实施中才能得到相关领导的大力支持，ERP系统实施能否成功与一个企业的执行力成正比。

（5）成立数据小组，整理准备基础数据。

对于ERP系统运行所需的基础数据，根据企业的信息化基础情况，在系统上线前可以成立一个数据小组，数据小组由技术部门、计划部门、信息中心等部门的骨干业务人员组成。数据小组负责制定各项基础数据的管理办法和定义规则，并完成相关的数据整理和准备。这个过程看似为系统上线在准备，实际上是企业基础数据管理规范的过程，必须引起企业的高度重视。人们常说ERP实施是“十二分数据，七分管理，三分软件”，可见基础数据的重要性。

（6）整体规划，分步实施。

实施方案确定了ERP系统上线后的业务流程，但ERP系统包括的系统很多，必须根据企业基础数据的情况，信息化基础确定各系统上线的步骤，一般建议物流和财务业务一起首先上线，生产系统在物流和财务系统运行稳定后再进行上线。其他辅助系统最后上线。如果企业基础较好也可以整个系统一起上线。

（7）制定ERP实施管理考核办法，定期向项目领导小组汇报实施工作，及时解决出现的问题。

由于对ERP实施重视程度参差不齐，难免出现实施过程中各业务部门对于布置的工作一拖再拖，有些人员甚至把ERP实施当成“业余爱好”有空就干点，没空就拉倒。为了减少这种情况的发生，必须制定ERP实施管理考核办法，对于实施的进展要定期向项目领导小组进行汇报，得到领导的支持，及时纠正偏差。

（8）系统上线后，从生产计划源头进行跟踪优化。

如前所述，很多企业虽然ERP上线多年，但对ERP认识并不到位，ERP系统中的先进的管理思想并没有很好的体现和落地，虽然通过系统编制了MRP计划，但仍然是在按照台套管理的方式下达生产计划和组织生产，每次下达一两个月的计划，有的甚至下达半年的计划，各车间接到任务后，根据以往经验组织生成，上游车间生产的零部件并不是下游或装配车间所急需的，造成库存积压并且停工待料。并没有把MRP计划的先进思想体现出来，这是很多ERP实施不成功的关键所在，计划源头德尔指挥作用没有做好，造成企业生产各部门天天“救火”。因此ERP中的生产系统上线后，必须关注计划的编制、下达及执行情况，及时解决其中的问题，不断完善基础数据，特别是“期量“标准，从计划源头理顺生产。

总之，实施方法有很多，其他细节不在此赘述，只是就关键问题进行了说明。经过我们多年的实施经验总结，上述几点是我们成功实施ERP的关键，凡是实施ERP系统后，给企业带来效益的，都离不开上述的实施理念和实施方法。