工厂简介：

    位于珠江三角洲的ABC工厂是一家中型的港资电子厂，主要生产电动刀、卷发器等产品，2000年销售额约为15亿人民币，产品主要销往美国、欧洲部分产品销往内地。客户主要为美欧地区的知名厂商以OEM方式加工，对内地的销售则使用本公司品牌ABC。 

    营销模式 

    集团在香港有一家专职销售的分公司，在内地则以总代理方式进行，由北京的某营销公司负责所有产品的营销工作。 

    采购模式

    主要零部件在内地采购，采购周期最长的为2周。对质量有特别要求的产品则从欧美进口，进口周期为1个月左右。对于辅助物料（如胶水等）的采购则按安全库存采购，当定量小于某个量时安排采购。 

    部分半成品和工艺（如电镀）需要外发到供应商处进行加工。 

    生产模式 

    工厂分注塑、五金和装配三大部分。其中一间注塑车间负责电动剃须刀和卷发器塑胶部分的加工工作，一间五金车间负责五金零部件的加工操作，两间装配厂负责零部件的组装工作。 

    生产期分为旺季和淡季，每年的3～10月为生产旺季，需要三班倒才能完成生产任务。11到次年2月为生产淡季，这时公司将解雇部分临时工。 

    人员简介 

    小A：工厂电脑部主管，管理整个电脑部门，并负责整个ERP项目的选型和实施工作。
    小B：某软件公司ERP项目售前经理，负责ABC工厂的项目销售、售前工作。
    小C：业余第三方咨询人员，从第三方的角度指导小A在项目选型过程中的工作。

    项目启动

    1月X号，D日，
    小A：
    今天老板找我谈话了，说是他对工厂的销售情况很不满意，业务人员跟过什么单状况如何都不了解，这三个月以来的销售额似乎出了问题，同时采购那边也有问题，更别说生产部门的质量了，看能不能用什么系统进行一下简单的管理。他的意思大约是要上套ERP吧，可我们不是已经开发出了一套MIS系统吗，他不满意？倒也是，各位经理们的需求时时在变，让我手底下的三个程序员忙得不亦乐乎，如果能有套新ERP来管管，对我对公司都有好处。更别说如今的ERP这么流行，指不定实施完了以后我就能找个顾问公司呆呆，呵呵呵，也算是改善生活条件了……。
    按照老板提出的要求和小A自己的理解，他觉得的确是要上一套ERP系统，于是他开始了紧张而忙碌的ERP选型工作。

    点评：作为电脑部的人员，对于企业上ERP系统的认识上要比一般职员积极很多。这是由于：ERP是管理和IT的结合，他们很容易从各方面了解到ERP的一些相关信息。同时，目前顾问公司的顾问薪资待遇比工厂要高出很多，他们也期望通过学习新知识来改变自己的工作环境和薪资水平。

    1月X号，D+14日
    小A：
    过去两个礼拜了，自打我和几个搞电脑的朋友聊过，并且在几个电脑网站上发布了需求信息一来，居然接到了几十个电话，呵呵呵，看来我开始吃香了。跟这些做技术的人聊一聊也的确能增加自己的知识，过几天再邀请一些公司的人过来做演示，最好能让他们给我装几套系统看看，多摸几套系统大约自己也能变成高手吧。

    点评：在ERP选型的最初阶段，当选型人员在比较大的ERP网站上散布需求信息时，一般会有大批的SALES积极响应，但往往是比较初级的SALES会显得更为活跃，资深的SALES习惯“螳螂捕蝉黄雀在后”。由于能收集到很多的需求信息，资深的SALES也喜欢在确定了项目的需求之后再给予重点的关注。在ERP选型的初级阶段，选型人员也常抱着收集资料的心态去寻找软件厂商，而这种心态往往为资深SALES所不齿。而选型人员一般也只能获得比较初级的宣传资料和比较公开的资料。很详尽的需求分析和项目建议往往需要花费大量的时间和精力，不是一天两天就能完成的，而在项目初期提供的那些资料绝大多数没有价值。

    1月X号，D+18日
    小A：
    来了两家做产品演示的公司，感觉哪家公司都不错――比我们的开发的东西要强多了，呵呵呵，是该向这些专业的公司学习啊。看看能不能从他们那弄点文档过来，让这些开发人员也学学。有家公司甚至给我们装了套DEMO，最好是能让他们做做培训，让我们也提高提高。
    公司去年的销售似乎还不错，十几个亿啊，就算是10％的利润也该有1亿多吧，拿出3％～5％来买软件也就是300～500万，不少了！呵呵呵，老婆的手机该换了，明年还要养个小宝宝，不弄点MONEY真还就对不住自己。

    点评：一般来说，只有“产品化”的ERP厂商会给用户装DEMO环境，而比较正规的ERP软件公司是不安装DEMO环境的。这是因为：ERP系统是管理和IT的结合，和WINDOWS它不仅仅是一套软件！！

    用户脑子里没有ERP的概念，不了解什么是ERP的时候就贸然安装测试版本根本不能起到任何效果，反而容易造成产品资料的流失，成为其他软件公司攻击的对象。当然软件公司在项目进行到最后的阶段，软件公司也一般会提供软件的试用版给客户，这是必须的，没有真正试用过ERP软件，用户就不可能体会到软件的功能特性，甚至是操作难易程度。纸上谈兵的风险极大。软件公司一般会在项目初期给潜在客户提供一些比较格式化的宣传资料（大多数公司提供的资料雷同），对于初接触ERP的人来说或许会觉得很新鲜，但并不是资料多就表示这个公司很专业。 在选型的阶段，选型人员会对公司的预算有个评估，但他们往往容易产生错觉：以为ERP软件只是软件的价格，而未包括二次开发以及实施费用在内。这时选择的产品价格容易偏高。 某些参与ERP选型的人也常产生“拿回扣”的幻想，这对企业公正的评估ERP产品一般都会有不小的负面影响。

    2月X号，D+50日
    小A：
    过了一个半月了，来演示产品的已经有十家公司，弄得我接待起来都觉得麻烦，很多该干的活都没有时间去做，只好靠加班来完成，就一个字形容：累。可来演示的这些公司似乎都是一个套路，根本没讲些什么东西，我都会了。是不是还要找其他公司？ 刚接触了个做ERP的朋友，似乎他对这个很在行，有时间还是跟他聊聊吧。

     小C：
    跟某个朋友聊了聊，听说他们要上ERP了，这年头可真是什么软件都敢说ERP啊，该提醒他注意注意，以前的失败可让自己够痛心的，不能看着人家往火坑里跳。

    点评：在经历了一段时间的选型以后，客户会逐渐发现大多数公司进行演示的过程都很雷同，原有的新奇感觉过后，再有公司进行ERP演示就显得没有特点了。这个阶段也是客户初步淘汰软件公司的时间，大部分的软件公司都会在这个阶段被淘汰。 

    项目选型人员在选择ERP系统的时候常跟外界做ERP的顾问们联系，并期望取得他们的支持，这类的交流往往能弥补实施人员的某些不足。常言道：三个臭皮匠顶过一个诸葛亮。但第三方咨询顾问的意见也往往存在一定的偏见，他们的意见也需要实施人员予以过滤。

    3月X号，D+55日
    小A：
    看了XXX软件，这可是国内的知名ERP系统，感觉相当不错，无论是界面还是功能都很完善。据说用户也不少，常在报纸上看到关于他们的消息。就是来公司演示产品的人显得嫩了点，说话滔滔不绝。

    点评：国内的ERP系统一般分为两大流派：项目派和产品派，之所以这样称呼他们是因为：

    项目派的软件公司把ERP的销售当作一个项目来进行，这类公司比较强调产品的二次开发和项目进度控制，但由于公司需要参与到项目的每个细节，不可能同时进行多个项目，所以产品的售价比较高。比较规范的软件公司一般都有很正规的销售模式，对于初次接触ERP销售的朋友来说看到正规软件公司的销售过程容易心动，但这并不表示正规的公司做的项目就一定能成功。

    特点：选择这类企业需要详细研究他们开发人员的实力和实施能力。开发队伍的管理不是很规范，文件不健全，开发人员不是很稳定，进行二次开发的效果将大打折扣。产品派的软件公司把ERP的销售当作一个产品来进行，这类公司比较强调ERP系统的产品化，一般产品比较成熟，功能比较多。由于软件产品化了故能进行大规模的销售和实施。这类公司的特点是不具体参与到项目实施的具体细节，二次开发的工作比较少，实施周期短费用低。如果客户本身已具备了一定的管理水平使用这类软件的成功几率也不会很低。

    特点：选择这类企业需要详细调研软件产品的灵活性以及产品的二次开发能力。由于每个企业的管理模式和运作都有自己的特点，这就要求软件极具灵活性。比如，某些企业在销售接单的过程中，客户给予的计划是按三个月允许变动90％，两个月计划允许变动60％，一个月计划允许变动10％来进行的（典型的OEM交货计划），在ERP产品中必须能提供相应的解决方案。

    无论采用哪种模式的产品，对企业来说都必须注意：软件与企业文化的充分结合。一个公司存在若干年是有他存在的依据和特色的，对于企业来说只能接受渐进式的改变。简单的理解：一个失败的ERP项目，对软件公司来说只是一个项目，但对于企业来说或许就是意味着倒闭。

    曾听人反对将软件与企业文化相结合的观点，说上ERP居然要聊到企业文化，是不是太玄了点，大企业有大企业的做法，小软件有小软件的活路，说到企业文化是故弄悬殊。所谓的企业文化是指一个企业做事的习惯和方法，如果软件不能很好的配合企业做事的方法则不可能在这家企业用好。

    作为ERP选型阶段的负责人，除了要寻找各家供应商并进行评比以外，更重要的还是做好内部的沟通。各部门所关注的角度不同，对系统的要求也自然不同，作为项目负责人必须考虑各方面的要求，将他们的要求归类汇总，并按先后顺序、优先级别和实现难易程度排列供决策层考虑。
    对于那些原以手工操作为主的企业，在实施ERP系统之前，更应注意对员工进行电脑操作方面的培训。很难想象，连电脑都不会用的企业能用好ERP这样庞大的系统。在手工操作中对数据的及时性没有要求，本应该今天提交的数据可以明天再交，但使用ERP系统以后必须严格禁止此类事情的发生，否则将影响数据的完整和准确性。

    3月X号，D+60日
    小A：
    被总经理叫到办公室了，他在问我软件选型的情况，还好我有所准备，找了这么多家也算是找到了几家合适的，看看啥时候写个报告给老板交上去吧。不过似乎这次老板不打算投入太多的资金，是不是需要再排排序呢？唉，最近比较忙，忙得头都晕了。

    小C：
    要进行初步淘汰了，一般来说第二轮只剩下3～5家，不过小A的想法有些乱，还想多留下几家，估计他是想称机会拿多点资料吧。瞧这小子，跟谁都说他们的软件不错，有希望进入下一轮，有趣。

    小B：
    业务员早就催促要交项目建议，似乎对方对ERP的选型流程还不是很了解：在没有了解对方的具体需求之前就贸然提交项目建议――找死。要去ABC公司演示了，可我一直觉得这个项目没太多机会，瞧，到现在还只是电脑部的主管在那吆喝，连他们的老总都没见着，真正是个什么情况可说不准？听SALES说他们过几天就要交初步评选报告了，这可是相当重要的机会啊。看来得好好安排一下。

    明天进行演示的基本步骤是：

    1、先跟各部门的负责人聊聊，看看需要演示的重点是什么，啥都不知道就去演示是做PRESALES的大忌。
    2、接下来需要演示我们产品的标准流程，在演示的过程中需要结合各部门提出的问题做重点的演示。
    3、最后是要回答各部门提出的总结性问题。从前期接触的情况来看，对方对成本核算的要求比较高，还好，我们的系统支持多种成本计算方法，同时也可以根据客户的要求调整成本的计算方法，我想这是需要我们强调的地方。
    4、目前我们的主要竞争对手是XXXERP、XX管理系统，针对他们的优缺点，在演示的时候必须有所引导。XXXERP的缺陷在于定制开发，而这是我们的强项，我必须反复反复的强调。而XX管理系统的缺点则在于他们的顾问队伍，需要提醒客户注意这点。良好的产品没有优秀的实施队伍配合，那么最终的效果也不可能很好。也听朋友说到，XX管理公司的人员出现了大幅的震动，对我们来说，真是个好消息。

    点评：负责选型的人员在选型的初步阶段需要提交选型报告，这份报告是选型过程中要上交的所有报告中的第一份最重要的报告，它将直接影响到后续的选型工作。

    产品选型的一个误区是：过分关心ERP产品的价格，而忽略了其他方面。而ERP的价格是由多种因素决定的：并发用户数量、功能模块、实施的范围和周期等。PRESALES常常在价格问题上误导用户。同时由于二次开发内容的不确定性，某些软件公司则把二次开发当作金矿，等到签署合同之后再给用户以零敲细打，导致整个项目的费用上升。如果客户不同意进行大量的二次开发工作，则以不保证实施效果做威胁。

    作为PRESALES更关心能不能接触到ERP项目选型的核心任务――决策层。毕竟打工者和企业所有者考虑问题的方法、角度不同，能直接获得决策层的意见能很快的进入状况。也能最有效的排除电脑主管个人收集资料的嫌疑。对于ERP公司来说部分资料可以随时公开，方便客户和潜在客户了解公司的产品，但并不是所有资料都适合公开，软件与软件之间的竞争往往是你死我活的。

    进行演示前，PRESALES必须分析客户的要求、竞争对手的情况并针对分析的结果设计产品演示的内容。如果PRESALES对这些基本资料都不甚了解，那么可以认为演示不可能成功――这是对PRESALES的基本要求。每个部门的人员对ERP系统会有不同的看法，在演示系统前PRESALES先需要听取他们的意见，并根据对方的要求做重点的介绍。当然，在某些项目中初步演示时不一定能接触到具体部门的负责人，但在这个阶段应尽量了解各部门主管的真实想法，必要时需要指导ERP选型的负责人收集。