一、 监理的必要性

(一)监理是信息产业价值链进一步分工的产物

在信息产业价值链上有三层，第一层是软件商，他们主要的任务是开发软件;第二层是实施队伍，他们以实施顾问的身份出现，第三层是咨询公司，提供信息化战略咨询，他们针对企业信息化过程中的流程再造、组织变革、管理变革为企业提供信息咨询。但目前，国内并没有形成明显的三层结构：即做软件的做软件，做实施的做实施，做咨询的做咨询。其中，咨询公司往往都在做实施，实际上无法扮演咨询角色，也就是说咨询公司不能作为用户朋友的身份出现。此外，有些软件公司既做软件开发，也做系统实施，更做管理咨询。在这些情况下，咨询方是站在软件商的立场上，为确保用户方的利益，监理便应运而生。

(二)企业实施ERP的经验不足，需要监理给予必要的指导

管理信息系统对大多数企业来讲并不陌生，但ERP就不然。ERP的实施对绝大多数企业而言往往都是首次遭遇，严重缺乏经验。由于ERP在国内还只有少数企业在应用，再者ERP本身严密的科学性、高度的集成性和实施的复杂性，往往使企业在实施过程中始终会感到心里不踏实，出现问题不知采取何种对策，更谈不上对可能出现的问题预先制定防范措施。因此，需要中立的第三方监理给予必要的帮助，指导企业实施ERP。

(三)引入ERP监理机制是规避ERP风险的需要

ERP投资大、风险高。一家调查机构对美国年营业额在5亿美元以上并采用了ERP系统的公司进行的研究结果披露，ERP 系统采用成本超过预计成本的178%，安装时间超过预计时间的230%，使用后公司亏损却达到令人惊讶的59%。根据以上所述，ERP是一个高风险的企业管理系统工程项目。需要有中立的第三方在项目的绩效控制、项目进度控制、项目成本控制等方面对整个ERP项目进行协调，化解ERP 实施风险。此外 ， 监 理的产生也是分担信息化风险的需要。对于大型信息化项目的风险是不容易控制的，通过授权监理公司，使监理公司承担了一部分项目风险

(四) 企业和实施顾问公司之间利益冲突，需要ERP监理从中化解

企业关注的是实施信息化系统后对企业的实际效果如何;而实施顾问公司更为关注项目的成本与利润控制。特别是实施公司为了争夺客户，在与客户接触的前期阶段过分夸大项目的预期效果，过分提高客户的项目期望等等，信息不对称都为后续出现的项目矛盾或纠纷造成了隐患。另一方面，企业由于对信息技术认识差距，要求对实施过程计划更改，对实施结果与软件实施商的认识分歧等，也造成误解和冲突。要减少或消除这种信息化不对称和工作不协调，有必要引人监理机制，从中做必要的协调，化解潜在利益冲突。

二、监理的基本概念

(一)监理的含义

“监理 ”一 词是指人们对一种行为活动的监督理顺。信息化监理源自于国外，20世纪90年代由国内咨询公司引进。ERP监理受业主(企业)的委托，依据国家有关法律、法规、技术标准和信息系统工程监理合同，对该单位信息工程项目的全过程进行监督管理，并站在第三方的立场上，公正地协调企业、软件公司、实施顾问的关系，通过监督、审查、控制ERP 各个模块的实施，使系统按预定的质量、进度、投资目标全面上线。可以看出，监理的服务对象是企业，但代表了企业、实施顾问、软件公司等各方的利益。

(二)监理的内容

总的来说 ，ERP监理的内容可概括为:“三监督，三控制，一协调，一审查”(见图1)。

1.三监督。三监督是指事前监督，事中监督、事后监督，即:ERP 系统实施前监督、实施过程中的监督、实施后的监督。监理专家围绕整个ERP的实施过程，对关系到ERP 顺利实施的各个因素进行监督，并针对潜在的风险提出解决方案，及时地把风险控制在预定的范围内。

2.三控制。“三控制”是指质量控制、投资控制、进度控制。质量控制是指监理专家在实施前对软、硬件质量进行控制，例如，发放评测问卷，评测软、硬件的质量，协助企业选择软、硬件系统，并在实施的过程中，对系统实施效果进行必要的控制，使其上线后系统的质量水平达到预定的目标。投资控制是指监理专家在ERP系统的实施过程中，对软、硬件、人员的投人，确保把ERP的投资控制在预定或企业可以承受的范围内。进度控制是指监理专家在信息系统的实施进程中，按预定的目标控制系统的实施进度，即确保系统的实施进度按计划进行，力争不延期、不提前。

3.一协调。站在公正的角度协调软件开发商、用户之间的可能、潜在的冲突或矛盾，理顺企业、软件、实施顾问三者之间的关系。

    4.一审查。监理专家对项目的所有阶段性成果，或者里程碑式的成果，包括整个项目的技术路线、技术策略、技术方法、项目管理的方法与策略等与项目有关的情况进行审查，并给出评估意见。

(三)监理的费用

理论上讲 ，ERP监理的构成是监理单位在ERP项目监理活动中所需要的全部成本，再加上应交纳的税金以及监理公司应获取的合理的利润。一般工程建设监理费用的估算方式，通常是在工程的概算中列支。所以，一些ERP项目监理的费用也是按照占整个项目费用的3%一5%左右估算。但是，监理费用的定价也可采用灵活的方式，根据双方估计的工作量定价。

(四)ERP项目监理的组织保证

对于实施 ERP系统，监理机构可根据工程项目规模、性质及业主对监理的要求，委派合适的人员担任项目的总监理工程师，代表监理单位全面负责该项目的监理工作。总监理工程师对内向监理单位负责，对外向业主服务。在总监理工程师的具体领导下组建项目的监理班子，并根据签订的监理委托合同，制定监理规划和具体的实施计划，开展监理工作。总监理工程师应进人企业ERP决策委员会，和企业其它的高层领导、实施顾问一起工作，并拥有建议权。

三、监理的过程

2003 年 ，笔者所在的研究队伍承担了某集团型企业ERP项目监理，经过5个月的实施工作，该企业的ERP系统全面上线。ERP项目实施期间，监理组开展的工作主要集中在三个方面。

一)项目实施前监理

在ERP项自实施前，监理的专家主要的任务是全面调研企业的现状，明确企业对信息化的需求，协助企业明晰ERP要为企业自身解决的问题。在此基础上，协助企业开展ERP软、硬件系统和系统实施顾问公司的选择。监理专家以评测的方式对系统软、硬件的功能、技术性能、价位、技术支持等方面评测，确保企业选择满足需要的、高性价比的ERP软件系统和硬件系统。此外，监理专家还应对系统实施顾问的资质、服务能力、实施费用进行评测。必要的时候，监理专家有必要协助企业进行软、硬件系统和实施顾问的商务谈判。

(二)项目实施过程中监理

项目过程监理主要是指在项目实施过程中，对项目实施进行监督和控制，其主要作用和任务是:控制项目实施过程中投人的各种资源和达到的目标，使之达到项目实施计划的要求。项目实施阶段监理工作的主要目的:控制项目质量、进度和费用目标，为项目验收打好基础，实现和满足用户需求。

在项目的实施过程中，监督和控制的依据是计划和目标，监督和控制的目的是要使实施工作按计划进行并达到预期的目标。当有问题发生时，其直接的表现就是实施结果偏离了原来的计划和目标，在这种情况下，项目监理的工作，就是要及早发现这种偏离，分析原因，提出校正偏离的建议。

1.需求诊断。

(1)开展ERP项目策划。协助企业确定ERP总需求、企业拟解决的问题、系统实施的总目标。(2)监理协助企业开展需求调研、完成调研报告。监理专家应参与的工作有:协助企业开展信息化现状(如计算机数据，现有的软件，信息人才储备等)、企业信息化系统应用情况、企业自有信息化技术人员情况、企业竞争力简述、采用信息化业务发展的要点、当前企业基本业务原有流程、业务任务下达与分解过程、目前经营、计划、调度重点业务信息等多方面的调研。(3)需求分析。和企业、实施顾间一起，研究企业对信息化的需求;明晰企业现有流程和ERP系统的冲突;参与企业的业务流程重组。

2.企业蓝图。

在企业蓝图阶段，监理专家应根据需求分析阶段得到的分析结果，审核企业组织结构是否能适应ERP的需要;部门业务流程是否详细，部门之间的业务流程是否流畅;培训计划是否全面、可行。

3.系统准备。

系统准备包括软、硬件的准备，也包括人员的准备。监理专家将根据企业草图的需求、，检查软件、硬件系统是否齐全，实施顾问是否得力、是否到位;同时，企业自身的人员投人是否合适，是否能支持系统全面上线。此外，监理专家还应仔细检查企业基础数据准备是否齐全，培训材料是否易于员工学习，员工培训是否到位，用户手册是否完整、规范等。

4.系统实施。

在系统实施阶段，监理专家将对系统各模块进行单元测试，并对所有模块一起执行系统整合测试，以确定所有ERP作业是否均符合企业蓝图所订定的流程。在此期间，监理专家应及时地协调实施顾问和部门工作人员发生的冲突，并对出现的问题提出建议，供ERP项目决策委员会参考。

5.系统评佑。

系统评估是指监理专家协助企业对上线后的系统实施情况进行评估。在系统评估阶段，监理专家主要的任务是评估系统的实施结果，如可比生产成本降低情况，库存占用资金的减少情况，生产计划的执行情况等，并能针对实施结果的缺陷提出校正的意见。

(三)项目实施后监理

项目后期监理，是指在项目实施完成以后，再对项目整个实施过程进行回顾、分析和评判，考察项目实施结果，分析项目实施的得与失。项目后期监理工作的主要目的:通过系统试运行，考察系统是否达到合同规定的各项要求，是否满足用户需求。在项目实施后期，监理主要应参与的工作有:组织审查系统试运行方案和项目验收大纲;检查系统的试运行工作日志或纪录;审查各专业(布线、网络、软件)的初步验收测试报告;组织计算机网络系统验收测试;组织应用系统的验收测试;组织项目的考核和验收的评审会议工作;协助办理系统和文档的交付;编写并提交项目监理总结报告。

四、ERP项目监理的基本要求

ERP项目监理是近年才出现的新事物，对于监理目前并没有相应的法则或法规加以规范化。笔者就所处研究队伍近年来开展的ERP项目监理工作出发，认为:

(一)监理是中立的第三方中立机构

ERP项目区别其他项目的特殊性在于它是对业主自身的管理变革，业主具有双重身份，既是项目的所有者，同时又是项目的核心主体，ERP项目的工作量很大一部分必须由业主方自己完成。监理为保证项目按进度正常推进，除了根据项目合约对实施顾问进行监控，也必须对业主进行监控，即:监理处在第三方中立的位置，既要对业主负责，也要对实施顾问负责。

(二)全面了解企业的状况

ERP系统贯穿于产品设计、制造工艺、生产计划、生产作业与控制和财务成本等制造性企业关注的各个管理环节，将企业的不同环节之间的不同职能如计划和日程安排、采购、生产、融资等的关键数据和沟通信息整合起来。实施ERP 系统将会对企业的生产管理、财务、销售、库存等诸多方面带来深刻的变革。作为ERP项目监理，有必要全面了解企业的生产状况，并从系统的角度出发，协助企业做信息化规划，进而选择合适的软、硬件系统，以及适合企业需要的实施顾问。

(三)对ERP系统有充分的认识

要做好ERP项目监理，须全面把握ERP的原理、系统导人等技术;能准确的预测企业实施后，企业会发生的变化;并能根据企业的现状，充分估计企业在实施ERP的过程中，可能出现的问题。如果监理专家对ERP本身没有深刻的认识，就无法协助企业选择适合企业的ERP软件，同时也无法有效地帮助企业开展业务流程重组。

(四)具备技术和管理集成的能力

ERP系统是一个集信息技术与先进管理思想为一体的集成性系统。一方面是由于ERP系统一般需要综合运用自动监控、通信网络、软件工程等诸多先进技术。另一方面ERP系统的实施要对企业的业务流程做必要的重组与再造，涉及到企业管理方式的变革;企业实施ERP，大多出自于以企业发展战略的考虑，ERP系统的导人会更多地反映企业的战略思想。因此，作为监理专家，应从信息技术和管理思想集成的角度，企业发展战略的角度来理解ERP，并协助企业推进ERP的顺利实施和应用。

(五)监理专家应具有咨询能力

从概念上 “监理”沿用了建筑行业的监理概念，对ERP来说，监理应包含部分咨询的内容。国外只有一个大咨询的概念，有管理咨询、技术咨询、工程咨询还有财务审计咨询等不同的层面。具体到工程咨询和技术咨询，我国在20世纪80年代借鉴国外经验的时候用了“监理”这个词。这表明，监理由咨询派生而来，监理专家应具备咨询的能力，能在企业业务流程重组中，对各个模块，如生产管理、库存、销售等，就技术和管理问题向ERP决策委员会提出建议。监理专家主要的任务是监督并控制系统的实施，从理论上讲监理专家处于总揽全局的地位，他应比实施顾问具备更强的咨询能力。