ERP是从MRPⅡ发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRPI功能，其核心思想是供应链管理(也称供需链管理)。它跳出传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是建立在一个扩展的企业(Extended EntERPrise)概念基础上的集成信息系统。

    ERP这种对MRPⅡ的扩展，正在朝三个方向延伸：横向的拓展——功能范围的增加，从供应链上游的供应商管理到下游的客户关系管理；纵向的拓展——从低层的数据处理(手工自动化)到高层决策支持(职能化管理)；行业的拓展——从传统的制造业为主到面向所有的行业。

    ERP是一项投入很大的项目，而且，目前对ERP在我国企业中的应用前景如何，专家学者和企业界都在讨论，看法各不相同。企业需要什么样的ERP系统、企业如何实施ERP系统等等相关的问题都值得深思。本文对此作一初步探讨。

一、从MRPⅡ到ERP

    从MRP到MRPⅡ再到ERP的发展过程充分体现了企业管理的创新过程。理解ERP得从MRPⅡ的发展谈起。我们先来看看基于“制造企业基本方程”的MRPⅡ的发展和功能及其在企业实际中的应用。

    (1)20世纪(以下均指20世纪)40年代定货点理论解决库存问题，计算机没有出现；

    (2)60年代，MTO型企业出现，为弥补定货点方法解决相关需求问题的缺陷，提出物料需求计划(Materials Requirement Planning，简称MRP), MRP是首先由美国生产与库存管理协会(APICS)倡导而发起的；

    (3)70年代，MRP从不考虑能力约束到考虑能力约束，即闭环MRP，有限能力约束使MRP具有了信息反馈功能；

    (4)80年代，出现制造资源计划(Manufacturing Resources Planning)，为了区别，人们把制造资源计划称为MRPⅡ，以前的MRP或闭环MRP为MRPI。

    根据调查 ，成功应用MRPⅡ的企业，库存明显减少，服务水平提高，劳动生产率提高，产品质量提高，生产管理更加有效。随着CIMS技术的推广应用，MRPⅡ被集成到CIMS中成为其中一个组成部分，MRPⅡ不仅可以独立完成自身的功能，还和CIMS的其他组成部分，如CAD/CAM，LAPP集成，达到企业生产高效率、高柔性、高质量、低成本、低消耗(三高两低)的目的。

    ERP是90年代初由美国的Gartner Group Inc.公司首先提出来的，当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。ERP全称是企业资源计划(Enterprises Resource Planning)，目前ERP的概念比较模糊，多数认为ERP是包括MRPⅡ的支持供需链的企业全面系统化管理系统。有人认为ERP就是供应链(或供需链)管理系统。ERP比MRPⅡ在功能上有新的发展，主要包括几个方面的新的应用：

    (1)支持更大范围的企业集成。不仅在物料需求计划上，而且在质量管理、产品数据管理、流程作业管理、仓库管理、财务管理、工程项目管理、人事管理、综合信息等方面提供全面的支持；

    (2)支持混合的制造环境需求。支持连续型制造企业，也支持离散型制造企业，也支持服务产业；

    (3)支持开放的客户/服务器计算环境；

    (4)支持能动的监控功能，包括仿真功能、决策支持、生产分析的图像分析。

    ERP的核心部分是财务管理、生产制造管理、分销管理、后勤管理。随着企业管理模式的发展，特别是企业过程重组的应用，企业组织结构从传统的递阶组织向网络化、虚拟化发展，对ERP提出了更高的要求。这些要求体现在：

    (1)支持实时、智能化管理；

    (2)支持供应链的同步化运作；

    (3)支持企业知识管理和可持续发展战略；

    (4)支持电子商务和在线工作流管理。电子商务是企业活动发展的方向，未来的企业信息系统必须支持远程商务活动的快速化和在线工作，以获得竞争的优势；

    (5)支持动态企业建模，商业环境不断改变，企业的业务流程和工作流程不断改变，信息模型也应相应改变，这种动态的企业模型是未来企业信息系统必须具备的柔性要求。

    近年来，ERP出现一些新名称：i-ERP、E2RP、XRP、e-ERP，说明ERP的功能在不断扩展。不管ERP的功能如何，企业一定要根据自己的实际需求，量体裁衣，使ERP有所为，亦有所不为，真正发挥其辅助管理的作用。追求大而全，小而全的做法是不可取的。

二、我国企业实施ERP的需求与条件分析

    我国企业对ERP的需求如何？许多学者专家认为，ERP在我国企业的应用，首先应该有一个市场需求的拉动才行，要将“要我干”变为“我要干”，这样才可能形成一个拉动需求的市场。而目前我国ERP市场的情况则是先由软件商在推崇，大力向企业推销ERP，刚开始是为外国的软件商做广告，而后，国内的软件商也看中了ERP市场，于是大家都来做ERP。其实有的根本就算不上是ERP，而是财务软件或某一部分的MIS系统，硬要说成是ERP，只是把原有的软件做了包装而已，企业也不知道究竟什么是ERP，要买它干什么，这就是需求盲点。所以我们说，实施ERP先要有个需，没有企业的需求，只是软件商在推销是不行的。

    说到实施ERP的条件，目前我国企业主要的问题是管理的基础薄弱。因为ERP本身不只是一个软件，实施ERP就等于接受了一种管理思想和管理模式，这种管理思想就是精确性、理性。我国企业管理过程中人为的因素太多，非理性决策代替理性决策，缺乏科学的决策依据。为了实施ERP，我国企业需要在管理制度与组织关系等方面进行科学的改造，提高决策的科学性与理性，提高数据的准确性与完整性。

    从过去实施MRPⅡ的经验教训中，我们看出虽然我国企业在基础工作方面已经比十年前有了大大的进步，但是仍然需要加强。

三、ERP在我国企业的应用效果及存在问题

    目前我国有少数企业在实施或正在评估实施ERP，那么，我国企业实施ERP过程中存在什么问题？如何看到ERP的经济效益？如何实施ERP？这些问题是大家共同关心的话题。目前我国企业实施ERP存在的主要问题有：

    (1)缺乏统一的认识和理解。人们常常说ERP是“一把手工程”，但是，企业主管与管理层对ERP的作用并不是很明确，多数企业的信息部门的人员对实施ERP的作用与迫切性比其他部门的人员要强烈得多，有些企业是在软件供应商与信息主管的说教下匆忙做出实施的决策的，其他部门的管理者与员工对此并不表示积极的态度，这种情况常常导致实施过程出现矛盾与挫折。

    (2)没有与企业的经营战略联系起来。ERP是辅助企业管理的一个工具，工具的作用必须与企业的经营战略相一致，其作用才能发挥出来。有的企业在实施ERP时没有考虑企业的经营发展战略，实施的系统在若干年后由于业务的改变而失去其应用价值，这是最痛心不过的事情了。因此企业实施ERP，应站在企业长期发展的战略高度去把握实施的系统的功能、技术先进性。

    (3)企业的信息基础工作没有跟上。ERP需要大量准确的基础数据，但是许多企业在这方面却做的很不够，常常发生一些很令人费解的现象。一方面企业花费大量资金购进或开发各种管理软件，但是当需要各种数据时总是残缺不全；另一方面，企业部门之间的信息沟通很不够，信息孤岛现象普遍存在。ERP作为一个企业综合的系统管理软件，实施这样的工程，当然是一项企业全面系统工程，如果ERP仅仅是部门的工作电脑化，充其量也只能减轻工作负荷，降低劳动强度而已，并没有起到优化目的，那么ERP还能给企业提供什么样的优化效果就可想而知了。

    (4)没有改变管理的模式与方法。美国管理大师哈默和钱贝于90年发起了一场席卷全球的企业再造工程，实施ERP工程需要对现有的企业流程进行改造，但是难点就在于要改变现有的企业业务流程并不是一件轻而易举的事情，对一个管理并不落后的企业来说，引进ERP要打破现有的、已成熟的管理模式更是一件难事。
四、成功实施ERP的关键要素

    (一)目标明确

    通过企业现状分析，明确需求，特别要与企业的经营战略结合，明确需要解决什么问题，达到什么样的目标。只有明确了企业要解决的问题，才能对ERP的功能有明确的需求。

    (二)领导重视，全员参与

    许多人都说ERP是“一把手工程”，只有高层领导重视，才能使ERP实施获得成功。因为领导者决定企业的经营目标，实施ERP是为了配合企业经营目标的实现，因此作为企业经营目标的决策者当然应该对此给以重视。职工对新的管理思想与方法的学习热情高，对改革有信心是成功实施ERP的关键条件之一。只有企业全体员工都有学习先进管理思想与方法的积极性与矜改革的信心，实施ERP才有群众基础。

    (三)服务、支持细致，与企业长期密切市合

    实施ERP需要软件供应商与咨询商细致的服务支持和长期的密切配合。服务包括：

    (1)前期服务：培训、咨询
    (2)实施服务：实施指导
    (3)后续服务：升级与维护

    (四)总体规划，分步实施，保证质量

    企业在实施过程中必须认真做好如下几个方面的工作：

    (1)需求分析与系统功能选择
    (2)业务流程重组
    (3)服务商与软件的选择
    (4)实施质量监督
    (5)实施评价

    (五)项目培训

    项目培训是ERP实施成功的保证，因此在实施的各个阶段都应进行项目的培训。培训内容包括原理培训、实施培训、运行培训，培训对象包括高层管理人员、项目成员、最终用户。

    (六)管理规到与制度的完善

    实施ERP需要改变原有的管理规则与制度，建立新的面向过程的业务流程，这些新的规则与制度包括：

    (1)业务流程规则与制度
    (2)系统运行规则与制度
    (3)系统维护规则与制度

    没有新的管理规则与制度，ERP就不可能很好地运行起来，发挥其作用。

    (七)基础数据的完善

    数据是系统正常运行的保证，为了使系统能够完好运行，数据必须做到完整、准确、一致、及时。

    为了提高系统的运行效率，企业对相应的数据应进行合理编码，这样有利于系统的信息跟踪与查询。

    (八)正确处理ERP、BPR、ISO9000的关系

    实施ERP会涉及到业务流程的重组BPR问题，大多数人已认识到这一点，ERP咨询公司和软件公司也强调这一点对成功实施ERP的作用。但是ERP与BPR的关系很多人缺乏正确的认识。有的企业，包括咨询公司和软件公司，总是认为实施ERP需要业务流程重组。实际上业务流程重组，不是企业为了实施ERP才进行，而是企业战略的需要，如果企业业务流程已经合理、科学，就没有进行重组的必要。而即使没有实施ERP，企业平时也需要根据业务发展，将流程进行重组。

    因此，BPR是实施ERP过程中的一个必须考虑的问题，但不是充分必要条件。要纠正那种过分强调企业业务流程去适应ERP一边倒的现象。

    另外一个问题，有的企业感到迷惑，而软件公司不太注意到，就是实施ERP与质量体系ISO9000的关系。实施ISO9000是为了规范企业的业务过程与管理制度，同样地ERP也会达到这样的效果，它会对IS09000起到支持的作用。BPR是IS09000与ERP过程中的一种策略与工具。

    (九)建立与ERP管理忍想相适应的企业文化

    实施ERP这种管理系统软件，必然要带来企业文化的变化。因为ERP产生于美国，有美国的企业文化背景，中国企业实施ERP自然而然会产生两种企业文化的冲突与摩擦。就如同实施JIT这种来自日本企业文化背景的生产方式一样，中国企业文化与日本企业文化在发生摩擦。失败的ERP项目原因很多，没有建立新的企业文化是其中一个重要的原因。

    在日本企业，人们谈论最多的不是ERP而是JIT、5S。日本企业把目光焦点放在生产现场管理，而不象美国企业那样如此依赖于一个计算机系统，这种企业精神集中反映在JIT的精髓之中(即“无情地消除浪费”、“以人为本”、“非成本主义”)，JIT与CIMS这两种不同世界级制造系统，反映了两种不同的企业文化。

    中国的企业正在经历一次历史性变革，这种变革，也是一次企业文化的变革。我们在引入ERP美国式的企业文化，JIT日本的企业文化，还要吸取中华民族自身的优秀文化传统，在兼收并蓄的基础上进行融合，最终形成有中国特色的企业文化。

    (十)重视人、技术、管理的集成

    通过ERP的实施，企业可以深刻领会到在企业信息化过程中，人、技术、管理的协调关系。人是企业最核心的资源，只有发挥了人的积极性、创造性，企业才能有效地运转起来，没有职工的积极参与，任何先进的技术与管理手段，都不能取得很好的经济效益。技术的发展推动了企业的进步。计算机技术、信息技术的发展，一方面提供了先进的生产工艺与制造技术，提高了生产现代化水平，也提高了企业科学的管理水平。但是技术的作用能否真正发挥出来，依赖于人对技术的掌握以及管理的协调作用，没有很好的组织协调，技术不可能发挥作用。

    ERP的实施为我国利用先进的管理技术改造传统工业提供了一个机会，同时对企业也是一次挑战。企业在实施ERP过程中，如果能够正确处理好人、技术与管理的协调关系，那么，成功的可能性大大增强了，企业驾驭信息技术的信心也就更足了。

五、结 论

    从长远的角度来说，实施ERP确实会给企业带来经济效益，但是要成功实施ERP，除了技术的保证外，企业的管理水平需要上一个台阶，也就是需要进行管理创新，没有创新的管理，ERP不可能获得成功。要从企业的过程业务流程重组、建立新的运作机制、员工素质的提高、企业文化的重塑等方面进行创新性的变革。只有建立适应未来的变化的市场环境，才能使企业具有敏捷的响应性。建立完善的企业信息基础条件和信息管理机构，重视信息管理工作在企业管理的地位，规范企业管理制度，逐步向科学化管理转变。