1967年，日本的一个科学、技术与经济研究小组依照工业化提出了“信息化(infonnatization)”概念，认为发达困家经济已经开始由以实物生产为核心的工业社会向以知识的获取和出售为主要内容的信息社会转变。进入21世纪后，随着我同经济的不断发展，我国已经开始步人“信息化”社会，我国的“十一五”规划中提出了“以信息化带动工业化”，“运用现代经营方式和信息技术改造提升传统服务业，提高服务业的比重和水平”等战略性的经济发展方针，信息化已成为我同企业一项长期的发展战略。

    近年来，随着我同企业逐步走上世界经济的舞台，以ERP为代表的企业信息化也就成为企业生存和发展的必备条件，但是企业在实施信息化中，仍然存在着许多误区和不明确的观念。特别是如何将信息化作为企业发展的整体战略，有计划和目的进行长期建设，仍然缺乏特别清晰的目标。当前，在实施信息化的过程中，我们经常会听到一些企业家在问，实施目标的依据是什么？信息化最终能给企业带来的是什么？一些企业的CIO也在不断地提出，信息化的规划应该如何制定？这些问题归其根本，是在企业的管理者中问，缺乏对信息化实施基本原则的明确概念。针对这些不确定的认识，有必要对企业信息化的实施原则加以确认，以使我国企业信息化建设向着健康的方向发展。本文根据作者在多年企业工作中的感悟，提出企业信息化的三个基本原则。

2 信息化实施应以企业长短期盈利为根本原则

    企业是以盈利为根本目标的，这是众所周知的常识。但在信息化实施的项目中，是否能够从企业盈利的角度来审视信息化项目，却不是一件易事。近年来，企业的信息化建设基本上出于两个目的，其一是企业本身管理的需要。90年代中期开始，我国的企业经历很大的变化，首先是经济环境的变化，我们从计划经济逐步过渡到了市场经济，由原来的行业或产品的垄断经营，转变为市场和客户的需求导向经营。许多企业，特别是民营企业，从那时开始，经历了快速成长的时期，年销售额在几年中翻了100倍的企业不再是少数。业务量的增加，使得对高效率管理工具的需求成为必然。所以，对企业信息化的需求呈逐年上升趋势也就不足为怪了。其二，在全球经济一体化的大趋势中，企业的生存和发展，越来越依赖于全球供应链，而现代供应链的运行基础，就是现代信息技术和计算机网络技术，因此，企业在现代供应链中生存的必需条件就是信息化。综合这两个因素，现代企业无论出于主动还是被动的需求原因，信息化已是不可放弃的生存要素之一。

    但应该看到，正是由于外界环境和自身需求的客观因素，造成了有相当一部分企业，为了迎合内外部环境生存需要，开展了企业信息化的建设。但却忽视了企业经营的本质内容，忽略了信息化带来的管理成本增加而给企业带来的利润损失，因而使企业在实行了信息化之后走向衰败。所以，需要告诫的是，切记企业信息化的最根本目标是让企业获得更多的利润。这是我们讨论企业信息化规划与实施的基本原则，是不能破的底线。因此，企业在制定信息化规划和实施方案时，必须要根据企业发展规模和盈利能力考虑信息化的投入和规模。比如，一个在供应链中的企业迫于上下游的信息化要求，需要建立企业信息化时，则需要把握的原则是：(1)企业的利润目标是否能够完成；(2)最低标准(满足供应链的最低要求)的信息化带来的成本；(3)企业信息化能否适合企业未来发展的要求。

    在这三个条件中，企业必须寻求一种可以承受的平衡，其中以满足企业利润目标为底限。当利润目标受到影响，且信息化又是企业经营不可忽略的必备条件时，就应该在多种信息化方法中，选择企业能够承受的最小成本的信息化方式。比如，在自建信息化系统和信息管理托管方式之间，选择构建和运行成本更小的方式。如果以最小的信息化投入仍不能达到企业的利润目标时，则宁可暂时放弃信息化投入，必要时也可考虑退出供应链，以保证企业的利益，重新寻求机会。

3 信息化实施应以促进有效管理为原则

    管理大师德鲁克先生曾经说过，“管理存在的目的是帮助组织取得成效。它的出发点应该是预期的成效。它的责任是协调组织的资源取得这些成效”。“只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任”。工业革命之后，管理所追求的标准是“效率”。所谓“效率”，可以说是“把事情做对”的能力，其工作的成果，通常可以用数量和质量来衡量，例如制成了多少件衣服以及质量如何等等。近100年来，对如何衡量体力工作效率和质量，我们已有相当的研究，现在我们已经能够运用测定体力工作的方法，来促使工作者的产出大为增加。而当今的社会，由知识工作者构成的组织比比皆是，而且都颇具规模。

    现代企业中，传统意义上的体力劳动者已经是少而又少了，代之他们的是那些被泛指为知识工作者、经理人员和专业人员。他们不再是通过重复简单的体力劳动而让组织获得成效，而是必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。美国蒙特克莱州立大学教授泽伊在谈到现代企业时也这样描述过：“尽管工人们依旧坐在装配线上，但是，他们面对的都不再是开关、滑轮和控制杆，而是一块计算机线路板，等待着由他们发出指令。这指令是根据顾客的要求，由工人自己改组或重新设计的复杂指令。这些工人已经由装配线上的操作人员转变为革新者和设计者”。按照德鲁克先生的定义，他们都是“管理者”。这些管理者在工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。他们只有对组织真正贡献，是“做对的事情”，即有效的管理，而不是“把事情做对”。所以，在现代企业中，管理的标准应该是所谓的“有效性”，即“做好该做的事情”的能力。

    因此，现代企业中，所有人员都应该学会为成果而工作，都应该“做正确的事”。企业中的正确的事，就是能够使企业获得利润的所有事情。正像某公司总经理所说的那样：“我们的业务员应该做一切满足客户需求的事情，因为只有这样，才能让客户购买我们的产品，才能帮助企业获利”。做满足客户需求的事情就可以称之为有效管理。企业信息化也应该以能够有助于实施有效管理为原则，即能够帮助各个管理层面的管理人员，选择正确的事情来做。关于信息化和有效管理的论题，还有很多细节需要研究和探索。

4 企业信息化实施应以提供有价值信息为原则

    曾经有过这样的案例，一个企业为了进行财务软件升级，对现有ERP系统中的数据进行了梳理，此时发现超过两年以上的应收账款的数额竟占总应收款的20％，这使得企业的管理者大吃一惊，这些经营者一直知道企业的资金周转确实有问题，但没有想到竟然有如此多、如此长时间的过期应收款，因而在以往的筹资决策中，一直没有注重清理那些已经如此长时间过期的应收账款。这个案例说明，有效的管理与准确及时的信息有密切关系。很难想象在精细化管理的今天，没有及时准确的信息，能够做正确的事。所以在现代企业中，各级管理者要想不断地做出有效的决策，必定需要那些有价值的信息。

    在这里提出的“有价值”信息是按照有效管理的需求界定的，它应该具有两个主要特征。其一是时效性，由于我们处在一个变化很快的环境中，信息与时间有极为密切的关系，所以信息的价值随时间的变化而发生改变，有效的决策需要在事件发生的第一时间和第一地点获取的信息．这对企业是至关重要的罔。其二，是信息的准确性，更确切地说应该是信息的精确性。现代管理中任何不精确的信息都可能影响有效管理。在以上的案例中，尽管信息系统已经获取了企业应收账款的信息，尽管这些信息已经被管理者所了解，但如果没有获取“两年以上的应收款占总应收的20％以上”这样的精确信息，就会引导管理者做出与有效管理相悖的决策。

    从以上讨论的三个信息化实施原则中，我们可以得出：企业信息化首先应以企业能否获得长短期的绩效为实施原则，这是不能突破的底线。其次，企业信息化应以促进有效管理为实施原则，因为只有有效管理能使企业获得绩效；最后企业信息化应以提供有价值信息为原则，因为只有有价值的信息才能有助于有效管理。总之，企业信息化一定不能偏离企业绩效这一根本目标。