我在企业里实施ERP项目时，经常会遇到这些“能人”。他们仗着在企业中资格老、受总经理的器重，在ERP项目实施的过程中，只知道大呼小叫；一遇到困难时，就怨天怨地，只怪软件的不好，从来不知道自我检讨，怕检讨在手下面前没有面子。下面对员工看着自己的领导不配合，也就跟风反对ERP项目。结果，好好一个ERP项目，结果在一两个“能人”的影响下，闹得这个公司乌烟瘴气。

 

　　本来应该说，“能人”是企业的顶梁柱，是ERP项目的核心力量。那为什么能人反而成为ERP项目的害群之马，ERP项目的最大阻碍呢？这主要跟能人的心态相关，或者根企业的管理方法有关。

 

 

　　很多企业为了留住人才，往往把人才当作菩萨一般来供养。如此，就养成了能人自傲的性格特点。能人若在企业中，太过于被重视，就会产生一种“个人英雄主义”；有了个人英雄主义后，就再也听不进不同的声音了。

 

　　我曾经有个客户，企业花重金从其他企业挖来一个财务管理总监。企业对其非常的尊重，企业任何的决策，都要向其请教。甚至，连总经理在企业的公开场合，都称之为老师。所以，这个财务总监在公司里，也难免财大气粗，听不进一句反对的话。又因为其原先的企业，实施过ERP项目，所以，当我的客户要实施ERP项目时，这个财务总监理所当然就当了ERP项目的负责人。但是，我们都知道，ERP项目跟财务管理项目不同，对于制造企业来说，ERP项目的重点在于生产管理与成本控制方面，而不在于财务管理。但是，这个财务总监明显没有认识到这一点。

 

　　从ERP项目需求调研开始、到后续的流程重组、系统培训、模拟运行时，他都把重点放在了财务管理上，对于生产管理上，关心甚少。当我跟生产经理一起向他反映，这么做是不行的，但是，财务总监根本听不进去，依旧我行我素。结果可想而知，好好的一个ERP软件，结果最后就被当作了一个财务管理软件。而且，因为在ERP系统中，财务管理软件的相关单据都是从生产、采购、仓库等管理模块转换过来的，这些模块利用的不好，财务管理模块想要运行的顺利的话，也是非常困难的。最后，当系统运行上线一段时间后，财务总监才认识到自己的错误。因为不重视其他模块，特别是生产管理模块的功能，导致这些模块转换过去的单据，错误百出。最后不得不把重心再次转移到生产等模块上来。客户在ERP项目的道路上，走了不少的冤枉路。

 

 

　　能人还有一个特点，就是喜欢逞强。即使对自己不熟悉的领域，也会不负责任的发表的建议。其实，我们做信息化的，最怕的不是那些对于信息化一窍不通的员工，甚至连电脑都不会用的员工也不是我们的心头之患;我们最怕的是什么，是那些对信息化管理懂一点点、但是又不是很精通的企业高级管理人才。因为这些人，往往死要面子，可能他们在其他方面上确实有才能，能够独当一面；但是，对于信息化管理方面，他们可能只有半桶水，可是，他们偏偏要把自己当成满桶水，要把自己当作专家。结果，在自己不熟悉的领域上，也瞎指挥。如上面的财务总监当ERP项目负责人的话，若现在有管一个入库单是由仓库来做还是由采购来做的问题上，争议不下，让财务总监裁决。财务总监会怎么说呢？他会说，他先让采购入吧，若采购入了一段时间不行的话，那再让仓库入好了。他这是把企业的管理流程当作什么了，把企业当作试验场了，不经过分析认证，就先让别人试着做？ 这是非常不负责任的做法，是瞎指挥。若ERP所有有争议的流程，都如此让员工先试试，不行再换，那ERP项目要到何时才能结束？这两个字“试试”，要给ERP项目带来多少额外的成本？

 

　　可见，能人若听不进别人的意见，那对企业的管理，特别是能人不熟悉的项目，会造成多大的损害。对于这种能人呀，我有几条建议。

 

　　1、ERP系统是一个比较综合的系统，它关系到企业各个部门，跟企业的各个部门的业务都有关系。所以，企业若真的要找“能人”来负责ERP项目时，一定不要让某个方面的能人来承担项目负责人的角色，如让财务专家或者生产专家来担任项目负责人。ERP项目负责人需要的是一个通才，而不是一个专才。专才考虑问题时，容易发生本位主义的错误，即考虑问题时，容易从本身的角度出发。当他们又听不进别人的劝阻时，到那个时候，ERP项目就会被他们带上弯路，给信息化项目带来一定的风险。

 

　　2、专家能人的定位。那专家能人在ERP项目中到底该起到什么作用的?首先要说明的就是，专家能人在 ERP项目管理中，积极作用也是不能忽视的。他们毕竟是某个方面的管理专家，财务总监可能对生产或者销售作业不熟悉，但是，他们对于财务的作业肯定是非常精通的，对于财务管理的流程也肯定非常的了解。对于ERP项目来说，他们在他们本部门的工作内容上，还是有很大的指点帮助作用的。但是，一个部门的能人，不能当作全才来用。个人觉得，部门专家，在ERP项目中，应该是一个关键用户的角色。他可以对其他部门的作业流程有建议权，但是，没有决定权。其他部门的流程该如何走，审核权限该如何定，这些内容还是要有他们自己的专家来定更加合适。

 

　　3、要给能人带上“紧箍咒”。孙悟空够强吧，那为什么会被唐僧吃的死死的呢。其中有一个很重要的原因，就是唐僧给孙悟空带上了紧箍咒。当然，企业在管理中，也不会真的给能人戴上一个紧箍咒，而是说，是要给他们加个约束。在ERP项目小组中，能人专家也必须听从项目负责人的指挥;特别是当遇到不同的意见时，能人不能乾坤独断;特别是一些他并不熟悉的业务处理上，更加不能臆断。如对于采购经济批量的决定，虽然说，这跟财务控制采购成本有关，但是，财务总监也只能建议采购要怎么处理，最终的决定权，要采购经理根据自己部门的实际情况，做出判断。而不能由财务总监代替其行使职权，那是越权。所以，在ERP项目的过程中，要给能人戴上紧箍咒，不能让他们不受控制。

 

　　4、要重视能人在自己专才业务上的能力。被企业高薪聘请过来的人才，必定有其宝贵之处。企业在ERP项目过程中，要充分重视其的专业判断能力。如企业挖了一个物流总监，那这个人在企业的物流管理方面，肯定有其独到之处。在ERP项目实施的过程中，无论是我们ERP实施顾问，还是企业内部的项目小组成员，包括项目小组组长，必定要充分重视物流总监的建议。对于其提出了的物流管理流程要认真分析，贯彻执行。

 

　　5、要让能人专人专责。在ERP项目实施的过程中，能人起的作用是非常重大的，有时候，其一个小建议有可能让ERP项目有了质的改善，但是，也有可能，因其的建议，会让ERP项目走上万劫不复的地步。我们要做的是，尽量发挥能人专家的积极作用，而把他们的消极作用将至最小。那该如何才能做到这一点呢？我认为，最简单的方法，就是专人专责。也就是说，物流总监提出的物流管理相关的一个议案，就要让物流经理负责与追踪，最后的是福是祸都要让其来承担。即使真的因为这个议案没有多大作用，甚至是消极作用，那物流总监也会想办法进行弥补。戴罪立功的作用，有时候，确实不能小看。而此时，若把物流总监提出来的跟 ERP项目有关的议案，交给采购经理或者仓库经理来实施的话，到时候，是功是过就分不清了。实施的不好，那大家会互相推卸责任，采购说物流总监提出的这个议案根本没有可行性，物流总监会推托说采购没有积极去实施这个议案。当议案成功实施的话，就又会相互争功，一个说是我的功劳，另一个说是她的功劳。

 

　　写到这，我就想到了一个管理学者说过的一句话，小人犯罪，最多损失的是几百万人民币；但是，君子犯一个小错误，可能就会造成几亿的损失。这句话，真的是至理名言呀。所以，企业在ERP项目实施过程中，要特别注意，千万不能让这些所谓的能人成了ERP项目的害群之马呀。