在我国，ERP成功率不高已是个不争的事实。据有关统计资料介绍，早期安装MRPⅡ约1000套，花了80亿元，算是交了学费。近年实施的，普遍反映效果也不理想。为什么总是这样的结果呢?值得我们去深思、去探讨。

 

　　归根到底，成功率不高的主要原因还在于企业。这样说，可能对企业似有欠公允，但企业确实是实施ERP的主体和核心，谁让你一定要上呢?其次才是社会(商家、厂家、媒体等)舆论。

 

 

 

　　要使ERP系统长期、可靠地运行，并达到预定(商家所宣传的、企业所期盼的)效果，企业的一切，诸如组织、经营、生产、管理和决策的程序，特别是企业领导的意识和组织结构，都应该和ERP开发条件与环境相匹配;否则，其效果就要打折扣。

 

 

　　至今，我国仍有相当多数量的人认为，ERP是IT(信息技术)。这样似乎只要按着信息化建设的程序办，就如同设置网络化一样，就一定达到最终目的了;然而，绝非如此简单。信息是什么?信息是一种概念，是关于“声、像、图、文”的存在。信息化的目的在于，利用计算机和信息技术来建立和加快信息的采集、储存、处理和利用(包括传递)。

 

　　信息化是一种手段，信息化本身不会改变什么，也不能创造什么东西。因此推论，信息化不会改变企业管理程序、标准、制度、文化，更不能自然而然地提高生产率，也不可能带来产品成本的降低和增强企业内在素质。

 

　　信息化只能加快对信息的响应、处理的速度，实现信息共享，提高办事效率。ERP虽然形式上也有上述类似信息的处理过程或功能，但ERP归根到底是按预定环境与条件人为设定预先编制好的计算机程序，执行着许多人们(设计者)赋予的“管理功能”。

 

 

　　可能无一例外，企业应用ERP的初衷，都是想借此来提高自己企业的管理水平和经济效益。这个愿望是好的，可现实是单就ERP本身来说，它的初衷不是直接来达到这个目的的。ERP是为了辅助、支持具备先进管理理念、生产模式、健全、完整管理体系的企业，达到不断保持与获得竞争优势的工具或手段。请注意，是辅助管理者完成管理使命，达到管理目标。

 

　　这是为什么呢?以工业工程师的视角看，ERP是在既定生产方式模式(MRPⅡ在大量生产方式条件下，ERP在精益生产方式条件下)下开发出来的一套企业集成管理(软件)系统。工业工程是关于“不断改进作业方法、有效利用企业资源，提高生产率和经济效益的综合性、边缘学科”。

 

　　工业工程师，按着美国工业工程学会的定义是“为实现管理目标而贡献技术的人”。ERP正是按着工业工程的思想和先进制造模式编制的程序化语言。换句话说，ERP提供了企业达到更高层次经营管理能力的系统构架、平台，但能否达到这个理想的境界则完全取决于企业;如果企业不具备、不符合该系统原始开发环境或条件，就不能简单地取得相同的效果。

 

　　现在，我国企业在生产、组织、管理、文化诸多方面都存在着明显的欠缺，首先就要进行某些变革。同时，要使ERP实施真正成功，就必须要有一个明确、清楚、明白易懂、能进行交流和衡量的目标。令人遗憾的是，很少有企业能有较明确的目的和目标。如果有的话，可能是降低库存、提高竞争力、提高运作效率等一些笼统、零星、难以度量的良好愿景;而不是有关企业战略计划及其量化了的管理目标。

 

　　鉴于上述，至少是在实施ERP项目时的管理咨询阶段，花费相当的精力和时间，学习并实践精益思想和精益管理，对自己企业组织、管理体制、生产方式等同时进行必要的变革，以保证ERP顺利成功。

 

　　ERP是MRPⅡ(制造资源计划)的创新版，ERP的产生与完善是一个过程，ERP是由MRPⅡ演变而来。MRPⅡ是面向企业内的制造资源、基于福特式大量生产、大量库存、制造商导向、追求充分发挥单机最大生产能力的推式生产，适合于少品种、大批量、长交货期、稳定顾客和稳定市场的环境需要;而ERP扩大到整个企业资源(供、产、销、财等)，是基于现代精益模式，追求协调、均衡、同期化，适合于多品种、小批量、短交货期、少或无库存、订单式(顾客导向、拉动)生产环境、适应当代社会需求不确定和多样化的需要。

 

　　从根本上来讲，要提高企业管理水平和适应现代市场竞争的需要，当前最迫切的是:“转变观念，重构组织、转变(生产和管理)方式、营造文化”。企业管理重要的是要精益化、价值化、定量化、民主化、透明化。如果一个企业管理随意、武断，毫无基础，想借ERP来个“旧貌换新颜”，结果只能是事与愿违。

 

　　要提高企业的竞争能力，最好的办法是从变革现行的生产方式开始国内外成功实例表明，迅速提高企业竞争力的途径是实现生产方式的转变。习惯了60多年大量生产方式的美国，在80年代中期遭遇到日本的最猛烈地冲击。汽车、家用电器、照相机、机床、五金工具等制造业几乎是“灭顶之灾”。

 

　　实施ERP需要齐全、准确的数据(数字)，这是ERP成功运行并达到预定目标的前提。根据本人对上百个中国大中型企业的的设计和管理咨询的实践深切地感到，无论是大企业还是小企业，基础管理数据不全、不准，是普遍现象。ERP能很诚实、不知疲倦地工作，但是它还不能像人那样会分析、识别、输入给它数据的真与伪。就是说，ERP只会机械地执行人为的、固化了的程序命令，处理(包括储存)指定的信息，但不能加工(鉴别和转换)它们。因此，数据不准，经过ERP处理后仍旧不准。这就是人们常说的“信息垃圾”或“垃圾信息”。

 

　　时间，企业管理第一要素。时间(主要是工时)是企业管理的第一要素或变量，其他许多管理可能都是时间的函数。例如，生产能力是以工时来核算的、工人的报酬是按工时来发放的、生产前期或交货周期都是以时间为基础计算的、生产计划与采购计划也是按时间核算和安排的、成本主要是按工时计算的、支付的利息是时间的函数。对企业这么重要的时间，却几乎没有企业是准确的。难以跨越的工业化和科学管理时代，就世界范围而言，20世纪是工业化的时代，是科学管理的时代。

 

　　中国的工业化历程，从1953年的《党在过渡时期总路线》公布算起，今年刚好50年。总的来说，我国的工业化进程是以消耗资源和破坏环境为代价换取的。企业生产和管理始终没有脱离粗犷、人为管理，尚未达到科学管理高层阶段。尽管近年来引进和学习了不少欧美管理大师的思想或方法，由于发展阶段不同以及体制、机制和文化的障碍，这些东西对中国企业如同隔靴搔痒。

 

　　美国的工业化历程和泰勒的科学管理的发展刚好是同步。有人统计，目前有各种管理方法上千，但把它们归归类，众多方法可以归类于如下三种方法:

 

　　1)IE(工业工程)的方法消除浪费和提高效率的各种方法;

 

　　2)QC(质量控制)的方法分析事实，消除不良的各种方法;

 

　　3)VE(价值工程)的方法分析产品(或零部件)与工作的用途与功能，不降低功能的前提下，稳定地降低产品成本的各种方法;

 

　　许多人轻视泰勒所开创的科学管理，认为它方法简单。其实，科学管理最基本的是衡定工作标准(时间、操作、流程)和不断改进与提高生产率的观念、追求。方法确实简单，简单得我们至今都没能学会和应用。

 

　　对泰勒的评价，惟有当代管理大师彼得.德鲁克先生给出了最公正、最准确的评价:20世纪所有的经济和社会上的进步，可以说完全仰仗于此(泰勒制);泰勒的主张和方法，影响深远而有力。事实上泰勒是把知识应用到工作上的先驱;

 

　　泰勒的影响深远，没有其他的美国人能望其项背(包括福特);科学管理和后继的工业工程，对全世界的影响力原胜于美国宪法和联邦制度;科学管理对发达的美国况且如此重要，对尚未实现工业化的中国那就更为重要。儿童学走路，从爬学起，不会走就想跑，会摔跟头的。要提高生产率，还得靠泰勒的办法。日本迅速赶上美国，就是学的是这一招，并创造了无敌的丰田生产方式。

 

　　说信息化带动工业化，工业化依然是基础，是载体。离开了工业化，信息化岂不成了“皮之不存、毛附焉乎?”如果把产业或企业比做车厢，那工业化和信息化就是两个车轮，缺少了哪个轮子，车都跑不起来。中国的企业应该在建设信息化的同时，补好工业化基础的建设。

 

　　传统的四大工程建筑工程、机械工程、化学工程和电气工程，是人类与大自然进行殊死搏斗数千年过程中积累和逐步形成的，是人类认识自然规律，为人类生存、利用、造福的有力工具和武器。“四大”工程的具体应用，都是针对自然现象或具体对象，解决一类(一个)特定问题。

 

　　例如，生产一辆汽车、建造一栋房子、合成一种物资等。其研究的对象均为有形的实体。因此，只要能够认识清楚问题的本质，就可以构建数学模型或设计图纸，选用适当材料就可以建造了。工业工程，是研究由“人、物料、设备、能源、资金、信息、技术等集成系统”的不断优化的一门工程学科。系统的这种不断优化或连续改进，是要由人来完成的。系统中包含有人，是工业工程区别与其他工程的根本所在。

 

　　企业应用ERP时，设想较多的是如何充分利用信息和如何有效的利用好实体资源，却忽视了系统中最重要的资源人。他们的情绪、意志、欲望、需求才是真正系统能否成功、可靠运行的决定因素。ERP是各种企业管理概念、方法、程序的整合的集成软件，没有也无法考虑人的影响因素。

 

　　因此，在实施ERP时，考虑技术层面较多，对管理因素，特别是人的影响因素考虑的很少。许多人只知道“一把手工程”，却忘记了广大中层干部和一般员工。他们的理解、参与、热情、努力和沟通，才是真正的中坚力量。

 

　　实施ERP，不是简单的信息化建设。信息化建设，不会有人强烈反对或抵制，有台计算机用谁不欢迎?实施ERP，是要达到企业经营管理的目标，要实行现代化管理:用新的管理思想、理念、流程、程序、方法改造企业现行的管理体系、体制、程序和办法，这就要涉及管理体系中相关接点上的部门或岗位、具体到人，涉及到他们的切身利益，可能会动摇他们的权利。

 

　　搞好实施ERP前的管理咨询。鉴于ERP成功率不高的原因主要在于企业自己，解决还得靠企业的主动和觉悟。在实施ERP之前务必做好相应的准备和规划。

 

 

　　1)全面学习工业工程、实践精益生产。早期工业工程被誉为“效率工程”。基础工业工程,告诉人们什么是正确的工作方法和如何有效的工作，对应企业内的就是基础管理及其标准，例如作业方法、岗位设置、绩效评定、场地布置、生产线设计、能力平衡、标准工时、人机关系、流程规划、物料流等。

 

　　丰田生产方式就是综合应用基础工业工程最好的例证。现代工业工程是基于系统分析、计算机技术和运筹学，用于解决大系统最优化与宏观资源配置，和信息技术密切相关。制造业和服务业都需要工业工程。其实，按照美国人的观点，BPR也是工业工程众多技法当中的一种方法。MichealPeter对21世纪的新工业工程给予了极其精彩的定义，即IE=IT+BPR。同样，MRP、CIMS、MRPⅡ、ERP也同属工业工程的领域。

 

　　2)搞好ERP前期的管理咨询对于绝大多数中国企业来说，这个咨询绝不可少。如果说以前实施ERP后效果不理想，其根子就在于管理咨询未能做到位。因此，实施ERP，管理咨询一定要做深、做精、做实。通过顾问示范和互动，引发企业的某些变革，建立合理的空间组织和时间组织、提供ERP需要的、准确的基础管理数据。

 

　　ERP是工具，管理还是靠人，对ERP最普遍的误解是，以为上了ERP就可以提高管理水平了。相当多数量的企业、产品供应商和实施顾问都是这样认为的。

 

　　上面已经谈了，ERP是按某一理想化的管理模式编制的集成系统软件。在一定的环境下，实施有限的(系统设计人赋予的)“管理”功能。记住，只是功能，不是权利。企业管理，还是要由人-领导者来发指令。

 

　　ERP代替不了人，而人可以选择ERP，时刻应该记住这个道理。