如果为全球供应链管理的发展挑出一个最贴切的词汇，那绝对非“变革”莫属!尤其在2008年金融危机以后，全球经济环境变得扑朔迷离，加之在互联网、物联网、移动终端等新技术的推动下，新的商务模式层出不穷，市场格局也越发瞬息万变。曾经不可一世的超级企业，一夜之间走下神坛的不计其数，这其中不乏像伊斯曼柯达、诺基亚、黑莓等大家耳熟能详的名字。归其原因，缺乏“变革”的勇气 ，因循守旧，固步自封，是导致他们由盛转衰的罪魁祸首。

 

　　“变革”对于企业来说，首先是个战略性的问题。变与不变，在复杂的市场环境中，高层首先要为企业做选择。然而，更多的时候，变革并不仅仅是个战略问题，它更依赖于企业的内在DNA 是否能支撑所谓的“战略性变革”。而这种内在基因的形成，往往需要“坚守”和“耕耘”。这一点，在供应链上的体现尤为突出。

 

　　我们或许听过这个故事：苹果在其第一代iPhone手机上因为使用了多点触控技术，掀起了手机行业的一场革命，正是这场革命成就了苹果今天的辉煌。但是谁曾知道，iPhone触控屏的供应商TPK(台湾宸鸿科技)，其创始人江朝瑞怀揣着这一技术最先找到的是诺基亚，但却被这个当时世界上最领先的手机公司拒之门外。与此形成鲜明对比的是，当江朝瑞怯生生地拿着小学生用的透明彩色玻璃纸为苹果公司做演示时，还是一家电脑公司的后者当即要求他隔天就飞往美国洽谈合作事宜。

 

　　供应商管理中有一个专业词汇，叫ESI(Early Supplier Involvement)—早期供应商介入。它是指供应商早期介入到产品的开发中，与企业共同进行产品的研发，从技术、生产、质量、价格、物流甚至售后服务等方面为设计团队提供建议。

 

　　“早期供应商介入”的最高境界就是鼓励供应商为企业提供全新的技术及概念，使企业能捕捉到可能会掀起行业变革的哪怕是微乎其微的创新火种。毋庸置疑，苹果和诺基亚在应对当今快速变化的市场格局中，都曾经不止一次地喊出了“战略变革”的口号；甚至，他们的供应商管理水平在业界都堪称楷模，也都熟悉并在运营中运用了ESI的技术。然而，仅仅体现在ESI技术的运用高度不同这一项上，就足以决定这两家公司截然不同的命运。

 

　　企业的竞争离不开供应链的竞争，而供应链的竞争取决于组成其供应链DNA的各个基因片段的优劣。就好比预防癌症可以通过检测其DNA序列是否存在变异一样，企业在供应链管理能力上的每一个薄弱环节都很可能给企业造成无法挽回的损失。乍听起来，这很容易让我们感到紧张。因为即便是最卓越的企业，也不可能没有弱点或问题，不可能做到面面俱到。

 

　　的确如此，但我们首先要知道：企业的竞争对手是谁?因为在竞争中，企业只需要做得比竞争对手更优秀就足够了；甚至，企业不用每一项都做得比竞争对手优秀，只需要在最关键的几项上胜出就足够了!前者好比两个人在森林里遇到了狼，我只要跑得比另外一个人快就能活命；后者好比是田忌赛马，得学会取舍，在管理学中，叫做专注。

 

　　然而，我们都知道，即便是在竞争中处于领先的企业，也很有可能因为一个小问题或是小事件而轰然垮塌。因此我们在检测供应链DNA序列的时候还要知道：我有没有致命的弱点?供负的大火。

 

　　2001年3月，飞利浦芯片厂大火，其两家客户爱立信、诺基亚在面对这场火灾所取的截然不同的危机处理方式让爱立信从此败给了诺基亚。由此可见，在“变革”环境中，企业在供应链上的竞争，第一要学会专注，在关键能力上取得优势，而不是面面俱到；第二是要防范风险，处理好供应链系统中可能致命的微小漏洞，避免企业因为“意外事件”而随机性崩盘。可以这么说，无论供应链“变革”与否，供应链管理还应在基本原则和基本方法上“坚守不变”。应链管理中的一个经典案例就是当年爱立信与诺基亚之争中，那场决定胜负的大火。