核心提示：> 论目标、过程、结果 几十年前，有一位管理大师叫德鲁克，他总结出了一套管理理论，叫目标管理法。道理非常简单：企业设定目标，再通过分解，变成部门目标，部门目标再分解，变成岗位目标，然后...
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论“目标、过程、结果”
几十年前，有一位管理大师叫德鲁克，他总结出了一套管理理论，叫“目标管理法”。道理非常简单：企业设定目标，再通过分解，变成部门目标，部门目标再分解，变成岗位目标，然后就有了个人目标。每个人只要在一定的规则指导之下，完成个人目标，那么，企业的目标就达成了。企业管理的意义，就是确保从制定目标，完成目标的层层分解，制定详实的行动计划，最终去实现目标（或者产生一个与目标相等价的结果）。我们可以把对管理的这种理解，简称为“目标、过程、结果”方法论。
对照“目标、过程、结果”方法论，今天的绝大部分企业，管理的问题在哪里呢？似乎比较明显。简单分析如下：
1.目标制定问题
企业没有明确制定一年或一年以上的目标。或者，有目标但仅仅在老板（或总经理）的头脑里，没有明确地写下来。再或者，在目标制定初期说一下，然后就不再去反复强调。诸如此类，都是目标制定有问题。
企业有了目标，但是，没有把大目标分解成子目标，也没有把子目标分解成若干时间段的分目标，不去制定达成分目标的具体行动计划，那么，这也违背了“目标管理法”的基本规律。从这个角度看，企业的目标就是空洞的理想，当然实现不了。
2.目标检查问题
虽说“条条大路通目标”，企业实现目标的过程是无法预知的，但原理却是相似的。企业的大目标是由若干个人的子目标来支撑的，像金字塔一样层层向下分解。
假如一个大目标分解成了M个子目标，每个子目标平均分成N个分目标，那么，需要对X（M乘以N）个分目标进行逐一检查。一般说来，制定大目标的时候，大家除了信心之外，无法预知过程如何。但是，却可以通过对X的逐一检查来确保大目标的实现。
比如说，在一个中型企业，一个年度目标的分解结果是：M=60，N=50，那么，总共需要检查的数量为300个，对这300个分目标的检查就是企业全体管理人员的年度核心任务。从这个角度看，假如企业没有重视这300个检查，那么企业目标的实现，就存在着太多的不确定性。
3.检查方法和人员配置问题
把企业大目标分解成部门目标，并且选择合适的人来承担这个部门目标的达成，这是总经理的任务。同样，部门经理需要完成的任务是，把部门目标分解成个人目标，并通过合适的方法督促个人目标的实现。个人需要把自己的年度目标分解成月度目标，再分解成周目标。个人周目标能否实现，需要采取适当的工具（比如“周计划、日结果”）来自我监督完成。常常，由于企业缺乏很清楚的目标逐级监督机制和工具，所以，整体工作就显得无序和混乱，这还并不是光看表面就能够发现的。
人员的配置是既简单又复杂的事情。说简单，是因为选择一个人，只需要一定的知识和经验，能够听从上级的工作安排，就可以达成目标。说复杂，是因为假如选择了一个知识经验丰富、头脑也较灵活的人才，但由于缺乏上级的工作安排和指导，缺乏目标管理的理念灌输，很快地，这样的人才会在大环境里“随遇而安”、“无所适从”地混日子。要不，就是“翅膀硬了就飞走了”。假如选择了一个本身知识能力不足的人才，那结果将更糟糕。从这个角度看，企业整体目标管理系统是否明晰，将决定了企业目标能否实现。
做企业都会有一个结果，一个企业今天的结果，取决于去年的今天，它设定了什么样的目标、又是如何控制目标的实现过程的。同样，企业今天准备设定什么目标，并且打算用什么样的方式去控制这个目标的实现，将决定明年的今天企业的结果。假如企业对今天的结果并不满意，而假如时间又可以倒流一年。试问，企业还打算用同样的方法来管理吗？企业管理者能够想清楚这个问题，对于今天开始的“亡羊补牢”就是巨大的促进。因为，明年的今天，还是会发生时间能否倒流的假设。我们常常用回顾过去、展望未来去扩展思路，寻找光明的出路。事实上，我们完全有能力通过认真总结过去的一年，对未来一年后的结果作预期的想像，并通过“目标、过程、结果”方法论去控制最终结果的状态，这才是真正的把握未来。
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