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ERP系统将财务、人力资源和仓库管理等软件系统整合到一起，在单个数据库运行，这样各部门能够更轻松地共享信息和协作。
当然一个软件系统同时满足财务部门、人力资源部门以及仓储部门的工作需求是很困难的，每一个部门通常都需要根据自己独特的需求对软件进行优化。如果ERP使用得当，那么这种集成方法会带来巨大效益。
以订购流程为例。通常情况下，当客户下订单时，这个纸质的订单就开始了公司各部门的公文筐旅程，各部门再将订单录入到自己的系统中。在公文筐流转的过程中可能导致订单延迟或丢失，或者录入到不同的计算机系统时都出现错误。同时，公司中没有人真正知道订单实时的状态，因为各部门系统是割裂的，比如财务部门没有办法进入仓库管理部门的计算机系统，如果想知道物品是否已经发货。“你必须打电话给仓库”，多么痛苦！
什么是ERP？
ERP取代了财务、人力资源、制造和仓库中老旧的独立计算机系统，并将它们整合到一起，ERP拥有旧的独立计算机系统相似的功能模块。财务部门、制造部门和仓库管理部门都可以使用，而且还连接到了一起，这样财务人员可以查看仓库部门订单是否已经发货。大多数ERP软件足够灵活，不用购买整个软件包可以安装一些模块。例如，许多公司先安装ERP的财务和人力资源模块，其余的模块以后再说。
ERP如何提高业务绩效？
ERP系统改善公司采用客户订单的方式，并将其处理为发票和收入（也称为订单履行流程），这就是为什么ERP通常被称为后台软件。它不处理前期销售过程; 相反，ERP执行客户订单，并提供了自动化订单执行的路线图。当客户服务代表将客户订单输入到ERP系统中时，他或她具有完成订单所需的所有信息（客户的信用评级和财务模块的订单历史记录，公司的仓库模块和运输的库存水平，例如，物流模块的码头运输时间表）。
这些不同的部门都会看到相同的信息，并可以更新。当一个部门完成订单时，它将通过ERP系统自动流转到下一个部门。要了解订单的位置，只需登录到ERP系统并追踪它。ERP使客户的订单流程更快，误差更少。其他主要业务流程如员工福利或财务报告也是如此，?
当然，理想很丰满，现实很骨感。
公司实施ERP系统的5个原因
整合财务信息——每个CEO都想要了解公司整体发展运行情况，最终发现一个部门一个营收版本。比如财务部门有一版自己的营收状况，销售部门是另一个版本。如果每个部门使用同一个ERP系统，这样就能整合财务数据，有望实现整合统一。?
整合客户订单信息?—— ERP可以涵盖从客户服务代表收到订单起直到装运码头运送商品，再到财务发送发票的全业务流程。将这些信息放在一个软件系统中，公司可以更容易地跟踪订单，可以协调制造、库存和运输。
标准化和加快制造流程——制造业公司，特别是那些有兼并和收购需求的公司，公司多个业务部门使用不同的方法和计算机系统制作小部件。ERP系统提供制造过程某些些步骤的标准方法。标准化这些流程并使用单一的集成计算机系统可以节省时间，提高生产力减少人工成本。
减少库存——ERP使制造流程更加流畅，提高了内部订单的公开透明度。可以对物料更有效管控，企业可以更准确规划交付时间，这样也减少了运输码头的成品库存。ERP也有助于提高供应链。
规范人力资源信息——特别是在具有多个业务部门的公司中，ERP可以使人力资源部门以统一、简单的方法了解员工，与员工有效沟通相关福利和服务。
人们不喜欢改变，ERP要求公司众多部门的员工改变其工作方式。这种改变不确定性很多，这也是ERP的价值难以衡量的原因，实施ERP后公司在开展业务时必须做出的变革比ERP本身更重要。
如果希望使用ERP来改进订单的使用方式，改变货物制造、发运和付费情况，你能看到软件的价值。如果只是在不改变部门运作的情况下安装软件，可能根本看不到任何价值。实际上，旧软件员工都很熟悉，新软件会简单地替换掉旧软件，没有人了解新软件。?
实施ERP项目需要多久？
实施ERP系统并不容易。实施ERP意味着做生意的方式需要改变，人们的工作方式也需要改变，这样的变化并不快。
通常情况下ERP带来变革需要1到3年，时间不重要。重要的是要理解为什么需要ERP，怎样使用它来改善公司业务。
在过去的几年中，随着云计算等新技术的发展，ERP也在向云端转型。通常 SaaS ERP应用程序（如财务或人力资源）由第三方托管，客户通过Web连接访问多租户（或共享的）ERP应用程序。由于软件不需要按照传统的本地部署方式进行安装，所以执行时间可能会大大缩短。
ERP是否适合所有行业？
在使用ERP时，公司经常忽略的事实是，ERP系统是通用软件，虽然功能全面，但每个行业和每个企业都有其独特之处。
大多数ERP系统由离散的制造公司使用（可以管控物料），这些行业中的每一个客户都在努力与不同的ERP供应商一起修改核心ERP程序以满足他们的需求。
为了帮助解决行业特定的问题，满足定制需求，ERP供应商开始提供专门定制的应用程序集。打包的应用程序现在瞄准了零售、媒体、公共事业、高科技、公共部门、高等教育和银行等行业。此外，为了解决制造领域和其它行业的各种问题，ERP供应商进一步量身定制应用程序。从消费品到施工、暖通空调、航空航天和国防公司。
ERP适合公司业务吗？
实施之前要考虑清楚标准化的ERP是否适合公司业务流程，这一点至关重要。有些失败的案例中那些数百万美元的损失都是因为没有看清这一点。一旦发现不适用，可以做以下两点：一是改变业务流程以适应软件，这将意味着变革长期以来的业务发展方式，并重新确定员工的角色和责任。二是修改软件以适应业务流程，这会减缓项目进程，加大系统引进风险，由于定制需要拆分和重写代码，所以版本升级的困难也会增加。
毋庸置疑迁移到ERP是大工程，高昂的软件成本足以使CFO谨慎又谨慎。除了软件成本的预算外，还有咨询、实施过程调整返工、集成测试以及其他费用预算。单是培训费用就已经很多，还有数据仓库集成需求复制旧表格的成本。预算和规划的疏漏会使实施成本超出预期。
ERP成本是多少？
2001年，Meta集团完成了对ERP总体拥有成本（TCO）的最常引用的研究之一（Gartner于2005年收购了Meta集团）。该TCO研究涉及硬件、软件、专业服务和内部员工成本。成本包括初始安装和随后的两年期间维护、升级和优化业务系统的实际成本。在接受调查的63家公司中，包括一系列行业的大中小型企业，平均总销售额达1500万美元（最高的是3亿美元，最低的是40万美元）。从分布如此广范的公司内很难找出一个明确的数据，但Meta提供了一个统计数据，该数据表明ERP是非常昂贵的，无论公司采用什么样的公司。在此期间，“头部”用户TCO达到53,320美元。
2007年Aberdeen Group对超过1,680家各种规模制造企业的调查结果显示，ERP部署规模与总成本之间存在相关性。因此，“随着公司的发展，用户数量增长，软件和服务的总成本也会提高，” Aberdeen报告指出。例如，一家拥有不足5000万美元收入的公司，预计ERP平均总成本为384,295美元。 一家拥有5000万到1亿美元收入的中型公司ERP平均总成本超过100万美元; 一个更大的中型公司，其收入为5亿至10亿美元，预计ERP平均总成本将超过300万美元。而那些收入超过10亿美元的公司，预计ERP平均总成本将近600万美元。
什么时候能看到ERP的投资回报？
别寄希望于ERP改革公司业务。只是专注于内部事情而不考虑用户、供应商和合作伙伴不过是纸上谈兵。2002年Meta Group对63家的一项研究发现，需要8个月才能看到软件带来的收益，最多的需要31个月。ERP系统每年节省的中位数是160万美元。
值得注意的是，根据Aberdeen调查，那些在ERP参与开始时密切关注投资回报率（ROI）的公司比不关注的公司“获得更多的回报”。Aberdeen集团认认为，平均来看，“最佳表现”的公司通过各种指标（如成本削减、进度表、裁员或重新部署以及质量改进）来看，在使用ERP系统时平均提高93％业绩。
哪些是ERP容易忽略的巨大成本？
虽然不同的公司在ERP实施中的预算不同，但是实施ERP系统的人士普遍认为，某些成本更容易被忽视。以下是ERP专业人士投票选出最有可能导致预算超支的以下几个方面。
培训——经验丰富的ERP实施者基本一致指出“培训”，因为预算项目被低估了。实施ERP后，员工不仅仅是了解软件用户界面，必须学习一套新的流程，这导致培训费用很高。外部培训公司可能无法帮助您，他们专注于为员工讲软件如何使用，而不是让员工了解明白企业的业务流程。所以企业要自行开发课程，向员工讲明白ERP系统对不同业务流程的影响。
有的CIO聘请当地商学院的工作人员，帮助公司开发ERP课程，并教授员工。记住，ERP软件，意味着财务人员和仓库人员公用同一套系统，他们向ERP输入的信息相互影响。他们需要在ERP之前更广泛地了解公司中其他人的工作状态。最终，由IT部门和商人提供培训。所以竭尽所能地提高培训预算，有时候可能要翻倍或者三倍，而培训也是最佳投资。
集成和测试——ERP与其它配套软件间连接的测试成本也经常被低估。比如制造公司配套软件系统包含从主要的程序（电子商务和供应链）到次要的附加应用程序（如销售税计算和条形码），所有这些都需要与ERP系统集成连接。如果可以从ERP供应商那里购买附加组件预先集成，将会更好。如果你要亲自建立连接，就自求多福吧。
与培训一样，ERP集成必须从业务流程的角度进行。不是键入虚拟数据并将其从一个应用程序移动到另一个应用程序，而是通过系统运行真正的采购订单，从订单输入到运输再到收到付款（整个订单的全生命周期），这些工作涉及到的所有员工最好都参与进来。
定制化——附加组件只是ERP集成成本的开胃菜，真正大头的是ERP核心功能的定制成本。当ERP软件无法处理某个业务流程时，可能需要定制。这是在玩火，自定义可能会影响ERP系统的每个模块，ERP每个模块都紧密相连。升级ERP并不能高枕无忧，搞不好就变成一场噩梦，因为当升级时需要重新定制。定制的结果前途未卜，也许会奏效，也许不会。在任何一种情况下，供应商都不会在那等着为你支招。公司不得不聘请额外的员工进行定制工作，维护系统。
数据迁移——将企业信息（例如客户和供应商记录，产品设计数据等）从旧系统迁移到新系统的成本非常可观。很少有CIO承认，大多数传统系统中的数据都没有什么用，也很少承认其数据是“脏”的，无论这些数据健康与否，当数据不得不迁移到新ERP系统中时，麻烦就来了，公司在迁移之前可能低估这一成本。但即使是“干净”的数据，为了使其更契合新ERP实施时对流程的修改，也可能需要进行一些大修。
数据分析——通常，来自ERP系统的数据必须与来自外部系统的数据相结合才能进行分析。分析需求较大的用户应该将数据仓库成本包含在ERP预算中，并做相应的工作使其顺利运行。用户会遇到这样的困境：每天在一个大的企业数据仓库中刷新所有的ERP数据是困难的，ERP系统无法表明信息每天的变化情况，是否更新数据仓库很难做出决策。此时可以定制编程，但是成本非常高。明智的之举是在做预算时考虑到所有的数据分析需求。
顾问成本——当企业减省咨询的计划泡汤时，咨询费用会失控。为了避免这种情况发生，企业应该在培训内部员工时，明确咨询合作伙伴需要达到的预期目标，要在顾问合同中写明这些指标; 例如，规定公司多少员工能够通过项目管理领导测试。
人才成本——业界公认的是ERP的成功取决于业务和IT方面最佳员工配置。该软件太复杂，业务变化太大，所有人通力合作才会成功，无法将项目寄希望于任何个人。坏消息是，项目结束后，公司要做好被挖墙脚的准备，虽然ERP市场并不像以往那么热，但是这些优秀的员工对于咨询公司和其它公司来说非常具有吸引力，他们会高薪挖墙脚。尽早与人力资源部门研究怎样留住这些人才。如他们离开，再想找到同等能力的人，薪资就要翻倍了。
实施团队永不会停止——很多公司认为ERP软件就像其它软件一样，一旦软件安装完毕，实施人员就各回各家各找各妈，都将回到自己的日常工作。ERP并非如此，实施者太有价值了。由于他们与ERP密切接触，他们比销售人员更懂销售过程，而且比制造业人员懂制造过程。
此外，企业无法将项目人员重新投入业务，因为在安装ERP软件之后还有很多事情要做。单是撰写报告，将信息从新的ERP系统中提取出来，至少花费项目组一年的时间。通过分析得到洞察力也是ERP实施需要花费资金的地方。
很少有IT部门在ERP安装后增加投入，也很少在启动ERP项目时将之纳入预算。很多人在ERP项目有所收益的时候，才会投入更多的钱和人力。
等待投资回报率（ROI）——传统软件管理软件的经验会误导一些公司，公司认为软件安装后就能看到效益，而项目团队则期待休息。ERP是不同的，大多数系统在公司运行一段时间后才能展示价值，前期要专心调整受软件系统影响的业务流程，没有付出，哪来的收获呢。
谈及ERP的时候，免不了要提到BPR（企业流程重组的，这是ERP带给很多企业的又一噩梦，却又是成功实施ERP的关键。
IBM曾经告诫准备安装ERP系统的公司：ERP不是购买信息工具那么简单，而是一个重新改造公司业务流程的重要决策。企业应该先梳理清楚自己的业务流程，然后将流程简化、重组，最后才实现操作自动化，这是一些企业成功实施ERP的共同点。
ERP 不良反应——德勤（Deloitte）对财富500中的64家公司进行调查，其中，四分之一的企业承认，他们的经营业绩在ERP系统运行后曾经历了一个下滑期，当然实际情况肯定更糟。据调查，造成业绩下滑的最普遍的原因是，ERP运行后，每件事情看起来和操作起来都和原来完全不同。当员工不能按照熟悉的方式工作，而且对新的工作方式还不熟练的时候，他们就会产生恐慌情绪，业务会受到影响。
为什么ERP项目会失败？
ERP项目实施遇到的挑战很大。ERP咨询公司Panorama Consulting在2015年研究了ERP实施成果，发现21％失败了，58％是成功的，其余的还在成功与失败之间挣扎。
本质上讲，ERP是公司在寻求企业业务比如财务、HR、制造和仓储等的最佳实践。
为了发挥出ERP的最佳价值，需要员工适应软件带来的工作方式的改变。有些部门的员工认为软件的工作方式不如以前，他们就会有抵抗情绪，拒绝使用ERP，或者要求重新定制ERP，重新回归到以前的工作方式，ERP项目往往是这样失败的。这样的政治斗争影响软件安装，有时候能不能安装还要打个问号。不同部门有不同的需求，不同管理者有不同的需求，各种合理不合理的定制化需求蜂拥而来使IT工作陷入泥沼，维护工作难上加难。
有CIO认为云ERP部署在云端限制了企业盲目的过渡需求，但是很多重型的软件包括CRM在面对大型企业时也是需要定制的，很多定制是双方合作，在厂商提供的PaaS平台上共同开发。定制来自于需求，需求都是由人拍板决定的，有人地方就有江湖，有定制的地方是不是就有需求过度？
ERP 软件与企业的工作方法是否契合，是很多ERP失败的根源。由于ERP涵盖了很多业务，软件发生故障可能会使企业“宕机”。
通常情况下，IT部门能够快速修复“Bug”。由于大企业每个业务都不同，难免需要定制化，软件供应商对企业业务等各方面了解也许没那么透彻，纵然出现bug有这方面的原因，但是企业也难辞其咎，企业天真地认为改变员工工作方式比软件定制化更容易，这是大错特错！让软件改善员工的工作方式要难得多，这是许多公司实施ERP失败的原因之一。
2008年的ERP失败案例让我们明白不要轻信ERP供应商的承诺，有时候他们所承诺的与公司实际用的大相径庭。垃圾处理公司
Waste Management于2008年3月宣布起诉ERP供应商SAP，该公司2005年开始实施ERP，以失败告终，索赔1亿美元。在投诉中，Waste Management声称SAP高管参与了欺诈性销售计划，SAP的Waste and Recycling ERP 产品实际上是“假软件”，2008年春季还不能用。
MillerCoors于2017年3月对SAP服务公司HCL进行了一次失败的SAP实施，寻求“在审判中确定的赔偿损失超过100000000美元”（?MillerCoors sued IT services firm HCL?）。
如何配置ERP软件？
即使公司有正确的理由安装本地部署的ERP软件，并且每个人都可以就客户的最佳定义达成一致，实施像ERP这样复杂系统的内在困难也非常大。这些包是从数据库表构建的，数千程序员和最终用户必须为更好地匹配其业务流程而进行设置。
通过介绍公司每个任务工作方式，比如如何运行工资单或关闭账单，公司每个运营单位和遥远的部门都集成在一个系统之下。但是，想要确定如何设置表中的所有交换机需要深入了解操作业务流程。确定了表格设置，这些业务流程将重新设计ERP系统。大多数ERP系统不是作为一个shell系统运行的，shell系统，客户需要精细确定所有功能性程序的设置，数千个决策配置影响着系统与公司业务是否一致。相反，大多数ERP系统是预先配置的，允许客户做出数百个而不是数千个程序设置。
即使是新的按需或SaaS ERP产品也需要对公司特定的需求进行一些系统配置和定制。然而，这个过程通常比本地部署ERP应用程序花费更少的时间和资源。
企业如何组织实施ERP项目？
企业实施ERP有以下几种方法：
大爆炸——企业一次性摒弃所有遗留系统，并在整个公司安装单一的ERP系统。虽然这种方法主导了早期的ERP实施，但很少有公司敢于尝试，因为它要求整个公司立即动员和改变。
这一战略的一些噩耗是从90年代末传来。让企业所有人接受新的软件系统非常困难，主要是因为新系统没有先例，公司内没有人有对之有经验，没人知道是否有效。
此外，ERP涉及多个部门。许多部门都有其计算机系统，有各自熟悉工作方式。在许多情况下，ERP服务于整个公司而不是单个部门，涉及面广，实施速度会受影响，ERP实施需要CEO的直接授权。
特许经营策略——这种方式适用于多部门大型公司。通常，实施的时候会进行试点安装，从特别开放和有耐心的业务部门做试点。如果出现问题，公司的核心业务也不会中断，试点过程中遇到问题解决问题，感觉可以了，进行推广。
灌装（Slam dunk）?——ERP规定了这种方法中的流程设计，其重点只在于一些关键流程，如ERP系统财务模块中包含的那些流程。通常Slam dunk是针对那些想要实施ERP的小公司，这样做的目标就是让ERP快速运行，利于ERP系统的“罐装”流程。
以这种方式实施ERP，很少企业能从新系统中获得大的回报。大多数使用它作为基础设施，以加快安装进程。然而，许多人发现，一个瘫痪的ERP系统比传统系统好一些，因为它不会迫使员工改变任何旧的习惯。事实上，系统安装的更具挑战性，因为在那个时候，公司里很少有人会看到很多好处。
按需配置——中小型企业通常用这种方法，对于Excel电子表格和传真机以及在大型运营中无法标准化的大公司而言，它们已经失去了耐心，传统ERP系统太昂贵，也可能无法满足企业需求。企业可以寻求云计算ERP解决方案：
更快的实施时间（不需要在本地安装软件，节省时间）。
更容易和更频繁的升级（供应商管理应用程序，并可以更频繁地推出修补程序进行修复）。
较低的前期成本（因为订阅价格是“每个用户每月”的基础以及大量降低整合和咨询费用）。
ERP是怎么和电子商务碰触火花的？
电子商务的浪潮来临，传统ERP供应商并没为此做好准备。他们认为ERP是复杂的，不适用于公共消费，他们假定处理订单信息都是该企业的员工。现实是，客户和供应商也要了解与他们相关的信息，例如订单状态、库存状态和发票对帐，不用了解什么ERP，不用上上公司网站，就是单纯地了解那些信息。.
所以电子商务这里，需要ERP系统建立两个新的访问渠道，一个用于客户（也称为企业对消费者，即B2C），另一个用于供应商和合作伙伴（企业对企业，即B2B）。C端和B端客户都要从ERP系统中了解他们关注的信息。消费者想要订单状态和结算信息，供应商和合作伙伴希望了解其他如发票对账等信息。
传统的ERP供应商意识到必须让网络与软件连接，想要做到这一点依然有很大的挑战。然而，想要ERP系统在网络上可用，需要过了“系统整合”这一关。
有些公司，能够买到ERP系统，从同一软件供应商那里添加应用程序集成可以节省开支。如果企业ERP系统由缺乏电子商务经验的供应商提供，最佳的选择可能是参照内部员工和顾问的意见进行定制集成。解决ERP和电子商务整合的难题需要仔细的规划，这是实现集成的关键。
ERP和电子商务整合最困难的一个方面是互联网永不停息。ERP应用程序庞大而复杂，且需要维护。ERP直接与网络连接是明智之举。在ERP和电子商务连接中建立灵活性，以便在关闭ERP进行升级和修复时，新的电子商务应用程序还可以在网络上运行。
ERP和电子商务应用程序结合在一起已经很困难，需要用到中间件和EAI，更不用说需要ERP信息的其他应用程序，比如供应链（SCM）和CRM软件。这些应用程序就像软件翻译器，从ERP获取信息，并将其转换为电子商务和其他应用程序可以理解的格式。中间件近年来发展迅猛，虽然很难向领导证明其对ROI的帮助，但是中间件可以解决IT整合的困难。
如何辨别ERP数据的好坏？
当考虑数据完整性以及如何“清洗”企业数据时，我们都希望ERP系统数据与实际相符，这是公司的终极目标。通常情况下，公司越大，系统越多，系统涉及的员工也就越多，数据准确性和及时性就越难保证。
大多数时候，公司不想知道他们的数据有多“脏”。一旦知道了就要去补救，当公司开始“剥洋葱”般治疗不健康的数据时，发现这些数据来自众多不同系统部门，如财务、人力资源等。这对数据管理技术提出了新的需求，也涌现一批新的技术，如主数据管理（MDM），MDM是通过创建一个自动修复数据差异的集成和标准化系统来纠正数据偏差。只是没那么简单！
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