一、引言

 

　　日前，笔者曾在一次小型论坛上分享供应链端到端管理时，在内容中提到如何看待供应链的响应能力(ResponsivenessOrderFulfillment Cycle Time)，进一步如何精确地建立指标公式，然后如何借鉴性的搭建一层和二层过程管理，最终提升自身的供应链响应能力，通俗点说是：最终有较强的能力在足够短的时间内可以满足客户的订单需求(实现交付)，或者换一种说法是：有能力让你的供应链更“快”。

 

　　讨论过程中，有同仁对于讨论的方向性提出不同意见，认为让供应链更“快”是好事，但是似乎不需要花费太多精力去提高供应链响应能力，支持理由有两个：一、“快”的代价是各种成本会提升；二、很多客户或者部分客户不需要“快”。

 

　　鉴于多数人，尤其是传统的企业方(甲方)的供应链/物流管理人员都有相关的疑惑，笔者希望用此文进一步回答和解释。

 

 

　　现实层面，以笔者前几年的运营经历来看，无论是进行原材料和物流供应商管理，还是进出口、运输安排，我映像深刻的是我的工作的大部分时间都是在催供应商发货、催运输商运输、催报关行清关，还有因为“慢”导致客户和销售不满意而焦头烂额的向管理层解释；除非极端情况下，如按要求到货或者催货到达后，客户项目延迟不提货，才会觉得“快”也有烦恼。笔者敢断言的是，虽然对“快”到什么程度，不同行业和面对不同客户可以有不同标准，但没有哪个行业会对“快”不欢迎，或者可以自信满满的对全世界宣布，我不要再“快”。

 

　　理论层面，所有从业者都熟悉的“啤酒游戏”，供应链“牛鞭效应”，除了协同增加信息透明度，另外一个不可忽视的问题正是上下游每一个参与方的提前期太长加剧了信息传递过程中的偏差；可以推断的是提前期越长，牛鞭效应越严重；反之提前期越短，信息偏差越少。

 

　　另一方面，为何对于“快”的能力追求应该成为所有企业的追求目标。一般来说客户的订单到来之后，现买原材料，现生产，然后配送的总时间都是不足以满足客户需求，这就存在一个“提前期差(LeadTime Gap)，为了消除这个Gap，企业需要在原材料或者成品处备上相应的库存。假设你的供应商的交货时间足够短，你的订单处理时间足够段，然后你的生产过程时间足够段，你的客户付款时间足够短，那么你的库存持有是不是可以足够少呢？当然的你的客户满意度也会足够高，因为通过流程促使的订单响应周期的缩短总比你不得已而备的库存靠谱的多。

 

　　正如，让刘翔比你慢点跑很容易，但是让你比刘翔快点跑就很不容易了，那么为何还因为各种理由不去锻炼改善自己跑的更“快”的能力呢。

 

　　无论是理论还是实践层面，笔者想倡导的是，不管你面对的客户和销售渠道是多么多样，请作为企业的供应链管理者不要担心“快”，也许你已经很快了，但是请你把更“快”的能力作为自己持续改进的目标。

 

 

　　解决了上述疑问后，要面对的是如何实现快。此时很多人第一映像又是让我“快”，我就得多备库存。这种思路搞错了因果关系，正确的关系是，多备库存or 多用贵的运输服务可能让企业更“快”；但库存或者贵的供应商只是部分影响快的原因，根本无法说明或者推导出要“快”就得“多花钱”、“花大钱”。

 

　　很久以来，供应链管理实践里存在一个误区，就是要么人人都在强调“成本”VS“交付”的对立性；要么笼统的说平衡考虑“成本”和“交付”；为何不能用简单两个思路进行各方面指标的提升？

 

　　要么守住服务水平，主攻成本降低；要么不轻易增加成本，主攻服务水平提升（提高交付、缩短LT）如果本企业当前遇到的困难主要是客户满意（交付和提前期不满），那么请放心大胆的追求你的提前期缩短吧，因为成本不是你想提升就能提升的。

 

　　在此思路指导下，实现“快”的步骤、方式方法依然多样，此文仅仅提出入门级的管理方法和步骤。

 

 

　　天下武功，唯快不破，对于供应链管理同样如此。本文侧重进行理念的唤醒，使用了理论和实践经验作为论据，支持本文的最终论点：供应链要持续追求“快”。