1、流程与企业战略脱节

 

　　流程是战略落地的轨道，很多企业设计流程都是从下往上设计的，而不是从上往下设计的。企业战略决定组织架构，组织架构决定岗位设置，部门职责决定管理流程，只有按照这个思路梳理，管理流程才能与企业战略衔接起来，反之，就可能与企业战略脱节。

 

 

　　ERP是信息的高速公路，而很多企业组织混乱，流程混乱，流程与流程之间不衔接，是乡间小道，二者之间是无法兼容的。ERP系统技术人员只会生搬硬套写程序，不懂流程为何物。企业管理者不懂流程为何物，不懂ERP原理。企业只有先实施流程管理，然后引进ERP，才有可能对管理有帮助，否则就是多此一举，连微信群、Excel的功能都不如。

 

 

　　管理流程有四个要素：活动、活动的实现形式、活动的逻辑关系、活动的承担者。很多企业画的流程图只将流程活动责任到了部门，没有责任到岗位。大家可以想象一下，如果只将流程活动责任到部门，如果这个部门有三个人，由谁去执行呢？“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”

 

 

　　流程是人的思维活动的呈现形式，很多企业画流程都是一个椭圆形符号开始，一个椭圆形符号结束，缺乏了流程的定性目标。流程的定性目标是这个流程的思维方向，是设计这个流程的目的。流程没有定性目标，设计流程就是盲人摸象。

 

 

　　华罗庚说：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。合格流程图新手一看就懂，一看就明白。很多企业画的流程图太复杂，员工看都看不懂，是不可能执行到位的。

 

 

　　有些企业也实施了流程管理，但都是以部门为中心设计的，是一段一段的，没有打通“部门墙”，出了问题，部门与部门之间相互推诿扯皮。一个流程只能捕到一条鱼，只有将流程与流程连接起来形成一张网，才能捕到很多鱼。

 

 

　　流程设计完成以后，一定要征求流程所涉及岗位的意见，达成上下一致的认同，才有利于流程的执行。关着门设计出来的流程，大多都是想当然，很多与企业实际都是脱钩的。

 

 

　　企业既然实施了流程管理，就要与绩效考核挂钩，对于违反流程的做法要予以处罚，为流程运行保驾护航。流程管理一定要与绩效考核相结合，否则员工就不当回事，照样我行我素。

 

 

　　企业负责人要熟悉全公司的流程，部门负责人要熟悉本部门的流程，员工要熟悉本岗位的流程。实施流程管理的企业，一定要对分类对全体员工进行培训，考试合格后才能上岗。

 

 

　　流程管理不可能一蹴而就，至少每年要优化一次，并且坚持不懈，“行百里者半九十”。一般来说，流程管理坚持三年，就会形成很好的习惯。

 

 

　　流程大过总经理，流程大过董事会，实施流程管理的企业，全体成员必须按流程办事，如果干部带头破坏流程，流程等于形同虚设。企业最高管理者带头破坏流程，等于宣布流程管理失败。