如果您是制造业经营者，是否面临生产要素成本高涨、各种状态库存偏大、客户需求响应缓慢、企业运营现金流紧张……的难题?

 

　　如果让你说出世界一流企业的名单，哪些LOGO将出现在你的脑海?戴尔、沃尔玛、苹果、华为、Amazon、Zara……这些公司是否算得上？美国知名咨询机构Gartner从客户交付准时率、物料周转率、盈利率等KPI指标评比出每年25强。

 

　　遗憾的国内仅有Lenovo入围。是我们不具备外资企业的资源吗？是我们没有优秀的人才吗？是我们营销不如人吗？都不是。在我每年培训数千人，接触上百家企业经历看来，感触最深的一个差别是---计划意识的差别。培训课程中，有些学员问公司库存太大，有没办法将库存转嫁供应商；供应商交付不准时，如何有效跟催；设备退役了，大量呆旧物料……其实，这些问题背后根源是公司计划层的薄弱。大家思路关注在问题表象，停留在头痛医痛的阶段，只有关注根本才能从本质上解决问题。

 

　　供应链从业人事都熟悉美国SCC归纳的SCOR体系，这个体系不是出自科研机构，也是是高等院校，而是由真实企业在运营中的不断探索分享的最佳实践，被归纳的一个供应链管理体系。在这个体系中，你认为最重要的职能是什么呢？

 

　　显然，在SCOR模型里，计划是指导企业整个供应链的源动力。它指导企业产供销一切运营活动。试想，当你出行时候携程能提供提前订票的服务，是不是让我们生活便利很多。提前预定就是计划层做的事，若到了出行当天车站买票是不是会有很多不确性因素影响整个出行过程。

 

　　从另一个层面管理学角度来看，计划层是承载上接战略下接绩效的关键使命，计划层薄弱就会发生断层，就如风力发电风叶背后的变速齿轮箱，一个未得力，整体系就瘫痪掉了。

 

　　曾接触深圳福永一个企业，销售插单、采购张张单是急料、生产线不停切换……整个企业运营效率低下，员工身心疲惫，甚至导致离职率上升。这仅是中国制造中小企业中的一个缩影，存在的计划粗放、策略不清晰、计划周期长、产销不协同是普遍性问题。而所有成功企业，无一不是在计划层下足功夫。深圳东芝泰格（日资）每年10月就做出次年经营战略计划，运营中又分为滚动周计划、日计划、小时计划，一个MPS,环环相扣,一气呵成。故有高水平的物料周转率也不足为奇了。

 

　　如何制定有效计划呢？通常有两种思路，一种是想办法提升预测准确度，这要从数据模型入手；二是在管理策略上考虑，使得预测有偏差也不要紧，可以随机调整。前一种有难度，也不见哪家企业做出效果，下面对第二种从管理策略角度享实践中总结的制定计划几个策略：

 

 

　　美国供应链专家费舍尔教授把市场上的产品分为两类：功能性产品和创新型产品。实用型对应高效供应链，创新型对应的敏捷供应链。这两类企业需求特性不同，故计划模式也不同，功能性产品（如快销）生命周期长、消费者对价格敏感、单品边际效益低、生产模式偏向MTS,故规模化运营比较有效，计划的DP点在企业的DC结点的成品预测上。而创新性产品恰恰相反，生命周期短，消费者对价格不敏感、单品缺货边际效益高、生产模式偏向MTO或ATO,故小批量多批次生产策略更有效，计划的DP点就在供应链中的零配件或原材料。

 

　　确定产品定位后，在预测策略的选择上应考考虑产品的两个维度:需求稳定性与需求量的大小。这是一个相对指标，可以根据企业的最小生产批量或历史出货的波性来确定。如图：功能性产品需求相对稳定，不管需求量大小，都可采购时间系列法预测，如移动平均法，指数平滑法。而创新性产品需求性质不稳定，在需求量大的情况下，可采购线性回归法；需求量小的时候基本不做预测，或者做参考型预测，而不是用来做执行计划的。通过管理手段实现快速响应乃解决问题的王道，也是预测管理的最高境界。

 

　　是不是选定了策略就可以一劳永逸呢？当然不，问题是供应链管理是一个追求动态平衡的过程。一是因为产品特性在生命周期不同阶断是变化的，如一款新品刚出来创新性产品，量产后就转化为功能性产品了。二是因为不同物性物料采购策略是不同的，如物料按ABC分类法，不同物料采购周期是不一样的,价值也不一样，自然供应策略也不一样。这就是为什么说供应链管理者是在走钢丝，每天需崩紧神经动态调整了。

 

 

　　大多企业，生产、销售、采购的计划是独立的，或者执行一个粗放的战略计划、销售计划。在这里的运营体系里，产销不协同也就不为奇了。所有运营优秀的企业都是由一个主计划MPS推动整个供应链。这就让供应、生产、销售有了一个执行的依据，而且是无缝衔接。MPS计划最好是销售部内独立的计划部门来做。因为一个企业里只有销售部门最了解市场，但又不能让销售做，本位主义容易导致为激励团队而放大需求计划。同时，也不能考核计划人员，容易将计划陷入一种数字游戏，而起到真正的指导运营的效果。当然，在计划层投入资源一定会给你带来N倍的回报。

 

 

　　滚动式计划模式，就是周期性地进行计划的制定，可以弥补传统管理的精放，让计划更精益。在传统的计划模式下，企业没有基础数据库，生产部门固定在第N-1周的周五制定出第N周的计划，并在周五对计划进行合同评审。如果临时有加单或减单，则不再进行合同评审，直接对计划加以变更。容易导致执行层的偏差，急单就是这么来的。

 

　　富士康、戴尔、IBM、理光等知名企业在精益生产中，始终以滚动式生产计划贯穿整个过程。以周计划为例，市场部在第N-1周的周四原则上截止接受第N周的订单，同时接受第N+1、N+2周的订单。其中，第N+1、N+2周的订单不是固定不变的，可随实际情况在一定范围内发生变动。通常情况下，第N+2周的变动幅度大于第N+1周。

 

　　生产部门根据市场部门接受的订单情况，在周五确定第N周的生产计划。并根据已接受的第N+1、N+2周的订单情况，大致提供第N+1、N+2周的生产计划。采购、制造、仓库等部门根据生产部门制定的计划进行相应的生产准备。这样就可以周而复始、不断地循环改进生产计划。

 

 

　　预测中一个现象，周期越长，偏差越大。如果问你明天的天气如何，普通人都可答个大概，而如果问明年今天天气如何，就是掌控气象卫星的专业气象部门恐怕也很难给出回答。同理，这种现象在供应链中也是存在的，而且还有人给取了一个名子—小号厄运。

 

　　试想，当计划按“年、季、月、周、日、小时”来制定滚动计划，效果会有什么不同？当预测周期越长，影响因素越多，就越不准确，就需面临动态需求与静态的计划之间的矛盾，要么牺牲效率，要么降低客户满意度。一方面压缩周期，包括采购周期、生产周期、运输时间等，一方面改变预测周期，让计划体系更灵活，为动态调整增添一些空间，起到的效果是立竿见影的。在GANTER中，联想正是按小时来做的运营计划。

 

 

　　美国M公司在中国区2800家门店，有10个DC，其供应链外包给HA,假设你是某DC的计划经理，请问你在制定计划时是按单个门店的销量来做计划，还是按DC出货总量来做计划？笔者作为HA公司顾问，而且在这方面也做出行业最佳实践，有权力回答这个问题，答案肯定是后者了。因为DC出货是辐射门店需求总量，各门店间的预测偏差是可以对冲的，可以误差最小化。同时，门店销售数据只提供DC做计划参考。此模式在日本71便利店也是如此做法。

 

　　美国克维森特就是集中各汽车企业配套需求，统一仓储、统一配送，创造双赢业务模式受广大客户喜爱。其实，就是运用大数定律而延伸出来的服务。

 

　　影响供应链绩效的往往不是看得见的职能操作这只有形的手，往往影响事情成败的是看不见无形的手在做怪。“计划层”就是企业供应链管理中的无形的手。我们不缺资源，也不缺人才，缺的是计划的意识。一旦意识其在供应链的战略定位，一切方法自然信手拈来。