企业转型也好，发展也好，其中一个核心要素是领导者。领导者是近几年比较受关注的话题，其实是谈领导力。领导力为什么非常重要，是因为它具有一些其它管理无法替代的功能。

 

　　第一，能够坚定信心。在转型中，如果你不坚定信心，那就没有办法面对巨大的调整。

 

　　第二，保证组织的高效运转。我们常常说管理者或者领导，他具备的功能，不是说他卖了多少个产品，或者生产出多少个产品出来，更大程度上是说他是否可以组织很多人能够在一起高效地工作。

 

　　第三，在危机中他给大家希望。有些人一直问我说“什么样的领导是好领导”，我说永远能给大家带来希望，这就是最好的领导者。

 

　　那么领导者是天生的还是后天培养的呢？我们在小的时候看一个孩子会说，这个人长大了会当领导者，但是事实上，所有的人都可以成为领导者，因为领导者其实是一个不断历练的过程，如果没有经历过很多挑战，哪怕他天赋异禀，可能领导者的能力也不会被释放出来。但是当你愿意去坚守，愿意去坚持，愿意去默默地追求这个目标的时候，领导者的魅力和能力就会被释放出来。

 

　　就像我自己常常说，我去走戈壁，然后才爱上玄奘。我以前比较喜欢孙悟空，在走戈壁的时候让我懂一个道理：哪怕只有一个人，只要坚持你的目标，一直不放弃，你就可以推动人类的进步。领导者的核心定义就是你能影响别人去做你想做的事情，让更多人追随。如果是这样的逻辑，就可以不断地训练自己，不断地坚守，领导力也就被锻造出来了。

 

 

　　2013年的5月底我到新希望六和，在进入公司的时候，其实就是一个标准的职业经理人，也就是说我必须承担绩效，这是一个明确的责任担当，整个公司的绩效也要落到我身上，由我和共同的班子一同去承担。

 

　　当时很多企业正面临行业的调整、市场的变化、行业产能的过剩、整个大的经济环境的调整以及增长方式的改革的时候，新希望六和也不例外地都要面对，所以我们才遭遇到在它过去三十年发展的历史当中，最困难的一年。

 

　　在这种情况下，我们做的努力是非常多的，我们把这三年或者未来再做三年称之为转型之年。在这转型之年里，如果要调整落后的产能，就必须知道这个产业的发展方向，所以我个人我个人根据整个产业做了一些判断，要求新希望六和从一家饲料公司转向食品供应商，其实这是一个战略上的巨大转型。

 

　　但是战略转型的实现必须靠组织，如果没有组织的调整是不可能实现的，所以又开始推动组织转型。战略转型和组织转型双转型调整下，我们重新探讨在中国市场和国际市场中的地位，所以就有了全球化战略。

 

　　在整个全球化的推进过程中，又要讨论怎么去拥抱互联网、怎么面对新技术、一个传统企业怎样具有互联网属性，所以我们就有了“新希望六和+”这样一个拥抱互联网属性的战略安排。这所有的一切，其实都会有两个最重要的基础，一个是文化，一个是人。

 

　　如果在文化上不能够根植到每个人的内心，调整是无效的。如果员工没有能力的提升，没有对变革和转型积极的拥抱，不能上下统一，转型也一定不能成功。

 

　　所以从战略转型到组织转型，到对产业价值的理解，到全球化，到拥抱新技术，到文化跟人的调整，我们做了多个维度的巨大的调整。比较幸运的是，我们不仅仅调整了，而且业绩也保持了增长。到今天，可以很高兴地看到，这家公司走在了良性发展的道路上。

 

 

　　作为一个职业经理人，企业对他的要求其实是很明确的，第一，他必须做出业绩。我跟很多人讲，不要太在意你是总裁或者总经理，唯一要在意的就是要用业绩说话。第二个其实蛮重要的，他能够跟董事会或者老板达成共识。所以我当时跟刘永好董事长之间，在重大问题上都会明确地沟通，然后无论做任何的调整，都会很清晰地告诉他，沟通完之后，他也会很明确地坚定地支持。

 

 

　　很多人知道我的观点，我不是特别强调“家文化”，因为中国文化的特殊性，我们总是希望领导像父母，同事像兄弟姐妹，但是这样的观点和追求，会带来一个问题，就是不谈绩效、不谈原则、不谈规则，所以我是一直坚持公司不应该是个家。

 

　　但是很多企业比较强调家文化，这就要看“家文化”是在什么背景下来谈。如果说是在一个共同的治理结构、意识规则和遵守公司制度安排前提下，谈“家文化”我是比较赞赏的，因为这是在表明管理者对员工的关心。

 

　　但是如果说我们在谈到“家文化”，是不顾规则，只谈亲疏远近，只谈感情，那我是反对的。所以如果按照治理和规则谈管理，然后再来谈对员工的呵护和关爱，这就是一个比较好的企业。

 

 

　　在中国，大部分的民营企业都成立于20世纪80年代，所以近年来它们可能都会遇到第一代领导人往后退，第二代要上来的节点。另外一个原因是消费人群变了，所以也更需要第二代上来。

 

　　代际的传承，在全球其实都是很受关注的话题，就像当时乔布斯离开的时候我们非常关心苹果，然后比尔·盖茨离开微软的时候我们非常关心微软，其实都是一样的。

 

　　这里的核心问题有三点：

 

　　第一，组织的可传承性

 

　　在讲企业传承或者组织传承的时候，我们知道，核心应该是靠组织而不是靠个体。但是，我们会发现，一个好的企业组织之所以具有可持续性，领导人一定是最重要的那个因素。如果组织的可传承性被很好地设计，不论是一代、二代，还是三代其实都可以顺利地传承下来。因此，在组织的可传承性当中，治理结构和制度安排尤为重要。

 

　　第二，信任

 

　　为什么很多企业家传会传位给自己的孩子？我本人也蛮支持这个选择，原因就是信任程度不需要再去建立。中国文化有一个挑战最大的地方，也是我自己做组织管理研究觉得难的地方，就是陌生人的信任关系很难建立。

 

　　不建立信任就没有办法去做传承，因为传承必须在信任下前提下实施，才能够充分授权继任者去做创新。我一直强调说，传承的本质是继承发扬，如果说只是“传”，没有创新和发扬，就传不下来。所以企业家、家族之间的传承的好处，就是信任不需要额外再做。而如果需要职业经理人来传承，那就必须要有信任的安排。

 

　　第三，传承当中遇到的挑战，就是外部环境的变化

 

　　以前的传承会容易做一点，是因为外部环境相对稳定。比如说做家电，可能可以一直做。但是今天就必须做消费类电子，公司的业务也不再只是家电。然后消费类电子可能也不够，必须做智能的数字化产品。技术的发展其实是对企业的能力、文化、战略都有要求，这时我们就会发现传承很难，因为外部的条件增加了难度。

 

　　所以，做好代际传承，首先还是要学习，要知道外部的变化，要对环境判断进行重构。其次，公司要去做有效的制度安排、组织安排。有了组织的安排，再把制度体系完善，包括信息化等一系列系统建设。我们在判断一代企业家和他的子女的传承成功率比较高，还是职业经理人的成功率更高时，问题的核心在于考察组织的可持续性、企业信任的文化和对管理者对外部环境的理解和适应能力。

 

 

　　职业经理人建立信任的方法很简单，第一，拿业绩说话。明确地把业绩做出来，就可以提高企业对你的信任程度。在中国来讲，比如说美的就是职业经理人来接班，业绩做得非常好，信任建立得也很自然。

 

　　第二，跟老板进行完整的信息沟通。一定要让老板了解到所有信息，信息沟通会让彼此建立很好的信任。

 

　　第三，更重要的是跟老板建立一种有效的工作模式。

 

　（文章来源：界面新闻）