还在用串联式管理吗？它已成为制约经营的魔咒了

作者：admin;更新时间：05-16 14:23

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        执行力的损失，许多时候不一定是下面的人不愿意执行或者不工作，而是组织设置中过多的层级使然。

　　按照传统的企业管理和现在的实践情况来看，企业的组织形式大致上表现为层级式、板块制。公司越大，层级就越多，一层层下来呈金字塔型。农业经济时期的封建王朝采取的就是金字塔式的治理方式，目的是为了适应统治的需要。到了工业经济时期，企业管理的组织结构出现了直线制、矩阵制、事业部制等，这些结构形式适应了工业文明的特质，满足了分工的需要，但没有真正考虑到组织的有机整体性。

　　但最后我们发现这两种组织形式，走着走着就相互渗透与融合，而从根本上来讲，都倾向于控制。最终导致的结果就是管理层的人员越来越多，管理性机构越来越庞大，而管理跨距又不断缩小，最终导致管理效率的下降与管理成本的大幅上升。

　　所谓管理跨距，就是一个管理者直接管理的下属人数。传统管理里管理层的管理跨距是有限的。很多创业者在刚开始公司小的时候，他主要是自己做业务，几乎没有专门的管理人员，效率很高。后来公司发展到十来个人，慢慢的就会产生专门的管理者，但实际管理的内容还是比较少的。等发展到一百个人规模的时候，可能有五六个人不直接做业务而专门负责管理的人了。通常这些人组成的部门会以办公室的形式出现。

　　等到办公室的部门人数增多了，办公室也需要有个管理者。这就相当于在管理层里面又产生了管理者，可谓拨出萝卜带出泥。再一层层往上发展就会出现了所谓的高层管理和中层管理，因而也就有了总部大楼。这种叠加使得管理层人数迅速增加，但管理的效率反而下降，管理人员的费用开支占整个组织费用的比例还会上升。如果再加上管理者之间相互间扯皮，比如派系斗争，那就更麻烦了。久而久之，一个官僚机构就这样形成了。官僚机构带来的最终结果就是使得组织丧失竞争力。

　　不管是工业经济时代，还是历代王朝的发展，发展到后面通常都是机构越来越庞大，最后走向衰落。这种做法到最后不仅会导致业务上产出的效率全部被所谓的管理所吞噬，同时由于“管理”这种生产关系的迅速发展而成为制约经营的魔咒。

　　为什么会是这样呢？若用电学的角度来解释，因为这样的组织管理形式是串联式的，电流越到下面，电压必然越低。如果用流体力学来解释也是一样，水流越到下面水压越低，管理的结果就是效率越来越低。

　　想象一下，串联式就好比自来水管一样，一层层往下走，如果下面有十个部门，就有十个分支，每往下走一级，每个分支通过的流量越来越少，流速也越来越慢。任何一个管理指令走到下面，效率的损失都是很大的，到最后也就没有多少执行力了。问题还没完，因为人是有思想的，这其中大量的“添油加醋”导致终不为始。所以，我们要想办法要把串联式的结构变成并联式的。并联式的好处就是不管往哪端走，电压都是相等的，每个分支上的效率损失几乎为零。跟串联式相比，执行力就会大大提高。

　　采用并联式的做法，企业的组织层级会大大减少，基本上它就只有管理层和经营层。而它的管理层其实很小，看起来管理是弱化的，但其实管理被巧妙地细化到了经营层。比如按地区来划分，分成华南区和华北区，两个部门的层级是平等的，具体的管理是独立的，而总部负责的只是在企业文化和制度上的统一。这样一来就避免出现一群管理者每天不断地开会研究，然后把所谓的“管理理念”层层传导下去强迫变成下级组织的经营理念，既浪费时间又降低效率。

　　有效的组织应该应该是“大经营管理、小专业管理”、“管理必须服从、服务于经营的需要”，而不是倒过来。随着企业的不断发展，“专业管理”越少越好，管理必须融于经营中，切不可推行所谓的“攘外必先安内”，而应是“安内”必须围着“攘外”转。

　　也就是让每一个经营部门都是一个独立的创业团队？最现成的例子就是阿里巴巴。2013年年初他们宣布对集团现有业务架构和组织进行调整，将原来的七大事业群拆分成25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁来管理。它的组织变革方向就是把公司拆成“更多”小事业部运营，跟我讲的并联式管理是不谋而合的。事实上，随着网络技术、信息技术的发展，企业实现并联式管理的条件已经更加成熟了。

　　互联网下信息的层级传播和人际信息传播是不一样，人脑在进行信息传递的时候，信息传输量或多或少会有所削减。再加上主观能动性的作用，信息传播甚至还会产生偏颇。

　　但是互联网的信息传播，因为中间人为因素较少，它的信息量不会损失，也不会传偏。信息是通过文字、符号的直接传播，而不需要经过人脑的翻译，使得企业的组织管理结构从串联变为并联成为可能。为什么在农业经济时代和工业经济时代我们无法实现并联式的管理，主要是因为我们早期手段和工具不够。其实在信息化管理这一块领域，我们能够挖掘大量的潜力。因为这个在目前传统的组织管理理论里是没有的。

　　这样的管理形式强调的其实就是放权，不过目前的企业领导者从观念上还不太能够接受这样的管理方式。这其实就是信任问题。现在大多数企业管理的高额成本就是因为不信任产生的，因为不信任，很多管理的实施得不到控制，尽管这样做风险可以控制，但无法提高效率。

　　事实上，在我们生活中并联式的组织管理还是很常见的。比如说佛教组织的管理。在佛教教义的指导下，每个寺院的管理都是独立的，一个寺院里只有一个方丈，他既是经营者也是管理者。寺院间的关系都是并联式的，每个寺院都“独立经营、自负盈亏”的。整个佛教体系的管理只有三层，依次下来是佛、方丈和僧人。这使得组织非常有活力，到处都可以存在，而且运营成本很低。其实，稻盛和夫的《阿米巴经营》讲的也是并联式管理。阿米巴是我们生物学上的一种细菌，它的特征是可以随时变革，可以随时拆分成很多个小的单元。

　　上述我提到的信任问题，如果想要解决，就需要靠文化和制度了。文化和制度就相当于天和地，组织是人，让组织稳固的是文化和制度。我们可以尝试按照阿米巴和佛教组织的做法，再结合互联网的手段进行改革，以后的组织架构应该更类似于八爪鱼的形状，而不是金字塔式。只有进行这样的组织流程改造，才能实现管理的扁平化，最终提升企业竞争力，因为真正的竞争力来自于自主与变革。