万科有一套隐性知识管理经验 绝对不是员工培训那么简单

作者：admin;更新时间：05-16 14:23

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　　英国石油公司（BP）曾经在Foinaven和Schiehallion两个油田开采石油。

　　其中，开采第一个油田共花了6亿美金。开采第二个油田时，BP决定有所改进，于是进行了事前学习，总结了上一次开采过程中的经验和不足，结果在第二个油田开采的第一口井就达到了第一个油田的历史最高水平，最终平均成本降到了5亿美金。

　　这个故事展示了知识管理的价值。组织中大量的经验、知识是一种宝贵的资源。但是，如果知识只是在简单地堆积，没办法再利用，这种资源的价值也就难以被开发出来。

　　正如德鲁克将“后资本主义社会”称为“知识社会”，当今社会最根本的经济资源，不再是资本、自然资源或是劳力，而是“知识”；创造财富的活动，亦不在于筹谋生产所需的资本和劳力的付出，而是取决于通过知识的累积与整合所进行的创新活动。

　　在这个知识资源已然成为企业核心竞争力中至关重要的一部分的时代，对企业所拥有的知识进行系统的管理，成为每一个企业都需要思考的重要议题。而在如今这个动态不确定的环境下，完善的知识管理体系及其配套实施保障，就越来越成为每个企业获取竞争优势的有利砝码。

　　作为知识创造理论之父、知识管理的拓荒者，野中郁次郎（IkujiroNonaka）教授在这一领域享誉盛名。在当今信息化越来越发达的时代，野中郁次郎的经典知识管理框架，可以帮助企业最大化运用自身的知识资源，可以不断地创造“新知”，从而培养出强大的竞争力。知识，创造企业的未来。未来，属于知识创造型公司。

　　管理者要上知识管理课

　　为了更清楚地解释知识的转化和传播过程，野中郁次郎借鉴迈克尔·波兰尼（Micheal Polanyi）的理论，将知识划分为“显性知识”和“隐性知识”。

　　显性知识往往可以用语言表达、文字记录并传播，即能够被清晰地表述和有效地转移，例如产品说明、科学公式、计算机程序等。而隐性知识则一般难以言述，属于高度个人化的知识，很多时候只可意会不可言传。比如“技巧诀窍”、思维模式等。

　　相比前者，后者更难以学习和复制，就好比学游泳，只学习游泳教程是远远不够的，只有在亲身实践中掌握了游泳的诀窍，才能真正学会游泳。因此，隐性知识往往构成企业竞争优势的根基。如何对这两类知识进行有效管理，使其价值最大化，是摆在企业面前的现实问题。

　　野中郁次郎的“SECI模型”为解决这一问题提供了可借鉴的框架，是管理者值得学习的一课。

　　如图1所示的“SECI模型”，组织中的知识创新就包含四种基本模式：



　　万科是如何进行知识管理的

　　然而在现实中，知识螺旋的四个环节是很难自发实现的，都需要企业背后复杂的管理设计。

　　知识螺旋的构建

　　房地产行业的业务复杂程度高、跨区域性强以及消费者需求变化快，知识管理对该行业尤为重要。

　　如何在开启一个项目时不犯重复错误？如何在拿到一个项目后能够一次做好，没有返工、变更、维修投诉，不造成浪费？如何在面对类似的客户群体时，能够充分利用以往的知识，减少重复摸索、重复设计、重复出错、重复创新？

　　这就关系到企业的知识是否能够得到很好的传播和传承，以及员工是否能够将组织知识内化到自己的知识体系中去解决新的问题。

　　通过一系列的探索，万科集团在2008年实施了企业知识管理项目，构建了企业知识管理平台。这个知识管理平台包含流程管理知识、专业知识以及客户、产品、竞争情报等，员工可以在平台上发布自己的知识、搜索相关知识以及在知识社区中与他人交流互动。

　　万科首先通过一系列的激励考核措施，确保员工愿意将自己日常工作中的经验、技巧、想法等隐性知识上传至该平台，通过文字或图表，将这些隐性知识显性化地表达出来。很多公司曾尝试实施知识管理，却最终半途而废，究其原因就是没有建立一个完善的激励机制。

　　在中国，这一问题格外突出。惠普中国的CKO高建华指出，“中国人比较内向，总希望自己是某个方面的专家，有独一无二的绝活。”再加上隐性知识本身难于表达、难于提炼的特点，其显性化过程格外难以推进。万科在这一点上吸取了联想等公司的教训，学习微软及IBM公司的“知识激励”机制，建立了完善的激励、考核机制。

　　正如原万科副总裁陈东锋所说，“在万科，从隐性知识到显性知识有一个知识管理的流程、平台，通过激励，让大家愿意总结、写出来。”通过上述措施，万科促进了内部的隐性知识更为高效地向显性知识转化。

　　在平台汇聚了大量个人上传的知识之后，万科会根据这些知识绘制两种知识地图，一种是按照专业或部门编排的，一种是按照流程整理的。

　　同时，万科还建立了企业知识库，汇总所有的知识。这样，零散的知识就被进一步优化整合。与此同时，万科还会定期统计、搜集各门类知识，汇编成制度、流程管理手册、专业手册、客户信息库、规则制度等等（见图2），分发给各分公司或各业务部门，实现显性知识在全公司的传递。在这些知识整合与知识转移的过程中，万科实现了显性知识到显性知识的优化综合。



　　当万科内部已然形成了一个复杂精妙的知识平台后，员工可以自行从平台上搜索自己需要的知识，运用到自己的日常实践中。原万科副总裁陈东锋曾指出他们“最好的愿景”就是：“每一个产品设计者不仅了解目前正在进行的每一个项目，而且了解以前尝试和抛弃过的东西，对出现的失误也有全面的了解”；“在实地工作的每一个销售代表只用提前很短时间通知就能获得最丰富的老销售代表的集体智慧”。

　　为了帮助员工更好地接近知识管理平台，万科设置了对知识管理系统的培训。同时，为提升平台使用的便利性，除了自主搜索功能，万科还为平台设置了订阅知识的功能，当员工订阅之后，系统每天就通过邮件把知识传给员工，这样每个人直接看邮件就能够获取平台知识。通过培训和平台优化，万科将组织的显性知识再次内化到每位员工的具体实践中，变成员工个人独立的技能与想法，实现显性知识的隐性化。

　　通过该平台，万科实现了企业隐性知识到显性知识的转化以及显性知识到显性知识的整合，并且随着新的显性知识在整个企业共享，员工学习到新知识后将其内化，用它来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识系统。

　　知识管理背后的实现机制

　　企业知识管理与一般的项目不一样，除了技术层面平台的建立，更重要的是企业内部执行机制的设计。万科在这一方面做出了较大努力。

　　首先，万科成立了知识管理质控团队；

　　其次，建立激励考核机制；

　　最后，开展组织学习。

　　总之，万科集团较好实践了野中郁次郎知识管理和创新的四个模式。恰恰是因为有这样完善的知识管理体系，通过反复的知识螺旋运动，万科才得以实现企业的知识传承和知识创新，推动其业务的可持续发展。