企业管理者最重要的产品是什么？

作者：admin;更新时间：05-16 14:23

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　　某外企挖来一位高管出任中国区总经理。他接手时，前任留下的高管班子已经走得七零八落，他花了六七个月时间，搭起了新的班子。然而班子成员彼此不熟悉，专业背景也不同，又负责不同的工作，都埋头于自己的KPI。

　　最近，全球总部领导给中国区总经理提出一个反馈，认为新班子里的每个人都在各自领域拥有丰富经验，也很有热情想做些事，但是目前他们只是在一起工作，没有形成一个真正的团队，就像五个手指没有能够攥成拳头。下属们也没觉得有这么一个“核心班子”存在，老板们只是八仙过海，各显神通。

　　最近一年我们在领导力咨询和高管教练的实践中，接到了很多类似的需求，都是关注如何提升领导团队的整体能力，一年内差不多做了七八个这样的项目。这让我们开始思考这个问题背后的共性和规律性。

　　领导团队的有效性

　　领导力对业务成败的决定性影响大家已有共识，然而，与其说这个影响来自CEO或者总经理，不如说是来自他领导的高管团队。

　　团队有效性在国际上已被研究了很久，市面上也见过类似帕特里克？兰西奥尼（PatrickLencioni）的《团队协作的五大障碍》这样影响广泛的著作，但基本上都是针对一般性的团队，对于如何提升领导团队有效性的研究并不多。

　　在管理实践中，许多公司投入不少精力进行团队建设，却少有针对领导团队、内容深刻的行动，以至于当许多高管团队成员听说总经理想召集大家进行领导团队建设的时候，下意识就问：我们这次去哪里玩？有什么有趣的安排？团队建设被等同于简单地通过吃喝玩乐增进了解而已。

　　为什么要研究领导团队的有效性？

　　1.现代企业管理纷繁复杂，几乎不可能由一个个人英雄来带领整个组织实现目标，强有力的核心团队（通常有十几位）才是决定企业成败的关键——是领导团队，不是领导者个人！

　　2.领导团队整体能力的作用，远胜于个人的作用。

　　3.现实中，企业高管变动频繁，特别是核心高管的变动，往往会改变核心班子的整体态势。调研显示，美国前100名上市公司的CEO平均任职年限不到3年。重新建设核心领导班子是常态。

　　4.在并购型、创业型等高度动态的组织中，领导班子的持续性建设更是重中之重。

　　可以说，领导团队的建设，比起单个个体的领导力提升，比起一般团队的建设，更加关系到企业的战略能否有效实施。许多曾经的优秀企业的蜕变，或者变革的失败，背后都可以看到领导团队的问题。

　　领导团队是一种特殊的团队，除了相互依赖完成共同的目标以外，还具有领导力的特征，他们需要带领团队以外的追随者完成组织赋予的目标。领导团队通常由一位高管和他的核心下属组成，管理某个区域、业务单元或职能部门。

　　例如，全球或集团CEO和他的高管团队、中国区高管团队、大中华区事业部或业务单元的高管团队、大中华区销售管理团队等。这些领导团队的有效性，即团队在组成、工作、运行、领导他人实现组织目标的有效性，显然对企业的生死存亡具有战略性意义。

　　领导团队的“领导力”特点，在于激励团队的追随者共同超越自我，达成更高的组织目标。这正是领导团队本身的“共同目的”。领导团队扮演着共同带领追随者完成共同目标的角色。

　　每个团队成员戴着两顶帽子，一个是自身的职能、专业负责人的角色，另一个是和领导团队其他人共同管理整个组织的角色。后者往往被错误地忽视、弱化。帮助企业提升其领导团队的有效性，正是在提升这个被弱化的角色。

　　让领导班子变成真正的团队

　　基于多年的咨询经验，比照多种不同的团队有效性模型，励衿领导力咨询公司总结了一个领导团队有效性（LeadershipTeamEffectiveness,LTE）模型。我们认为，有7个要素影响着领导团队的有效性。

　　1.构成：团队领导，成员边界，数量明确，能力互补。

　　2.价值观：定义、磨合、形成共同的价值观，并践行之。以价值观影响追随者。

　　3.目的：明确、整合、形成共同目的，管理共同目标与个体目标的平衡。

　　4.信任：真我、互信，强化互相依赖的纽带，建立亲密的合作关系。

　　5.运作：团队内部的运作效率，包括如何分配资源、沟通信息、协作、解决冲突，以及决策机制。

　　6.影响力：对领导团队外部上下左右360度的影响力。

　　7.演进：领导团队与时俱进，在自身数量和质量上的新陈代谢。

　　领导团队往往各有特点，这是因为处于团队生命周期的不同阶段、团队所在企业的性质等都会给领导团队带来差异性。但是，从我们近几年接触到的领导团队来看，他们存在一些普遍的规律和共性。

　　正如本文开头所提到的案例一样，身处当前在变革中发展的大环境下，许多领导团队普遍处在团队初步到位、仍需不断磨合的阶段，比如有新的核心成员加入，企业需要变革重组，创业团队刚刚组建等。

　　因此，对于这些领导团队来说，要提升团队有效性，关键是要在价值观、共同目的、互信、化解冲突等方面下功夫。正是这些要素，会让领导班子“拧成一股绳”。互信、价值观、共同目的是团队的黏合剂。而鼓励开诚布公的沟通，鼓励建设性冲突，并妥善解决冲突，是逐步磨合出一个战斗集体的必由之路。

　　对于上述这些要素，该怎样引导领导团队展开研讨，并让团队成员在引导下找到自己的行动方案呢？

　　1.寻求共同的价值观

　　价值观的“高大上”特点往往带来难于落地的挑战。因此，问自己这些价值观“与我何干”远比把句子写在墙上重要。

　　领导团队内部可以就下面一些内容展开讨论、分享和行动：

　　我们是否了解彼此的价值观？

　　它们的共同点是什么？

　　我们的共同价值观如何对标企业价值观？

　　作为领导者，我们如何与员工沟通、践行相同价值观，创造价值观的共鸣？

　　2.明确共同目的

　　正是为了共同的目的，团队成员才走到一起。没有这个共同目的，就无法形成团队。而领导团队的共同目的，就是如何一起把组织带向共同目标。

　　这需要领导团队思考：

　　我们领导团队的共同目标是否清晰？

　　我们的目标和整个组织目标的关联度如何？

　　我们如何强化这个目标的“共同性”，而非只是分解目标，鼓励各干各的？

　　我们如何一起以目标来引领他人？

　　3.建立团队成员之间的互信

　　互信是团队得以有效运作的基石。而高管成员之间的互信往往比基层员工之间的互信更难建立，往往带有公司政治的色彩；同时，高管成员之间互信的缺失，带来的打击是毁灭性的。

　　提升互信需要从团队成员自身做起：

　　我是否鼓励开诚布公，还是喜好奉承拍马、阳奉阴违、心口不一？

　　团队成员是否关心同伴，还是各管各的“自留地”？

　　成员个人利益与共同利益之间如何平衡？

　　成员之间是否值得信赖，在需要的时候愿意伸出援手？

　　成员之间是公事公办，还是逐渐建立亲密、温暖的人际关系？

　　4.有效管理冲突

　　团队形成过程中的冲突是不可避免，也有其正面的作用，并非像有些人主张的那样，应该刻意掩盖或者极力避免。

　　领导团队成员往往代表了不同的下属团队、不同的职能或者区域，他们各自对于资源的需求带有天然的冲突。团队领导需要让成员理解，没有冲突，就没有磨合。

　　因此，必须保护并鼓励开诚布公的行为，运用一些测评工具了解彼此的性格或者偏好，提升情商，及时把控破坏性冲突，并着力将冲突转化为成员之间进一步的相互了解和信赖。

　　在最近几年进行的高管教练中我们体会到，很多高管的领导力问题，其实不是孤立的个人问题，而是和他的领导团队成员形成互补、合作的问题。

　　高管在某些领导力素质方面的短板，其实未必非要提升，而是可以通过团队成员的有效互补加以解决。很多管理者表面看到的领导力问题，实质上和其上级领导息息相关。因此，我们也开始在高管的个体教练中融入LTE模型，形成“组合拳”——整合的高管领导团队教练。

　　此外，领导力发展项目通常都会包括“领导他人”或者“领导团队”这个内容。然而，在许多情况下并没有深入、细化地探讨如何领导。

　　例如，“领导团队”中往往把团队等同于所有下属，这在一线管理者中或许是合适的，但对于更高层级的管理者，他们的下属有数十人或者成百上千人的时候，管理下属往往只能通过他的领导团队来实现。

　　因此，如何帮助管理者提升他的领导团队的有效性，理应成为领导力发展的一个重点。