减产是亏损，不减产则是大面积亏损。如此窘境，非钢铁行业莫属。

在微利和恶性竞争的多重挤压下，钢铁企业如履薄冰。只有通过转型来创造新的盈利点，否则只能在亏损的泥潭中越陷越深。“互联网+”就是公认的发展动力。

广州金博物流贸易集团有限公司(下称“金博”)是由广州市国资委出资20亿元、广钢集团出资5000万元共同成立的国有控股集团公司，是广钢集团转型发展五大业态中现代服务业的旗舰型企业，倾力构建格局恢弘的钢铁物贸平台，致力成为广钢集团转型发展的排头兵。公司总部位于广州开发区，业务涵盖贸易、物流配送、仓储加工、进出口、商务地产及综合配套、电子商务等领域，经营区域覆盖全国，并在港澳、东南亚等国家和地区设有多家分支机构。

企业互联网，钢铁企业重生的依托

众人皆知，钢铁行业陷入困境已是不争的事实，有关钢铁业如何摆脱危机的讨论，也频频进入舆论关注的视野。近年来，钢铁行业盈利水平持续下降，大中型钢铁企业整体上徘徊于盈亏边沿。而如果对这一切追根溯源，还要从2008年金融危机说起。

金融危机之前，我国钢铁业连续7年快速增长，虽然产能略有过剩，但基本能够被市场消化。而真正出现问题是在金融危机之后。由于钢铁生产很难一下子“刹住车”，所以2012年以来，我国钢铁行业陷入了产量高、成本高、钢价低、效益低的“两高两低”状态。即使2013年形势略有好转，但状态并未发生根本性转变。进入2014年之后，钢铁行业的形势则进一步严峻。一方面是市场需求真正减弱，另一方面是钢铁业的发展受到越来越多的约束，环境保护和化解产能过剩方面的要求日趋严格，差别电价和资金信贷的困难也使得钢铁企业资金流高度紧张，生产经营难度进一步加大。

在行业发展处于“非常时期”的状况下，一大批钢铁企业纷纷结合本企业的实际情况，积极谋变，拥抱电子商务和互联网金融，寻求转型的出路。从具体行动来看，为化解过剩产能，企业将调整业务结构，引导全国布局，积极创造多元化发展，并着重打造互联网平台。在这个过程中，金博就是很好的例证。

除旧革新，新平台注重管理创新

与其他钢铁企业相比，多年的沉淀和积累使金博拥有一批几十年从事钢铁贸易经验的团队，并与国内各大型钢厂、各大贸易商拥有长期良好的合作基础。同时，集团拥有广泛的贸易渠道，可以完美构建冶金原料、建材、板材、冶金半成品、能源化工、有色金属的全供应链服务，通过资源直采、产品直供、库存共享，海外联动等全方位服务，实现上下游客户无缝衔接。而这些都是依靠信息化手段提供了最基本的技术平台，它使得管理创新成为一种可能。

“传统的并购大都从企业领导班子及财务系统开始，这种整合是必要的，但是还趋于浅显，如何在大集团里面形成一体化管控，还有很多问题需要思考。信息化能否帮助企业实现管理创新、改善管理效率，最终提升企业的竞争力，实现转型成为企业当下的重要课题。”金博电子商务事业部总经理陈命群说。“我们成立了集团公司后就开始做IT战略规划。由于之前所有的子公司都使用单体企业版ERP，当集团化多组织架构出现而下属公司变成事业部后，我们需要一体化平台实现管理支撑 。”因此2013年9月金博ERP系统选型招标开始。

作为大宗商品贸易型企业，企业营业规模大，平时订单出入率、核算、结算等工作量较多，大量业务单据堆积起来没有信息化平台是难以想象的。金博集团成立后，企业做的第一件事情就是重新部署ERP。从下属公司到集团企业，金博都设立了信息化和电子商务事业部，目的就是依靠有专业知识的IT人才把内部信息化流程理顺，进而结合“互联网+”新商业模式实现创新。虽然身兼电商事业部总经理，基于在广州钢铁公司积累的多年IT实践经验，陈命群接此重任，并在内部IT体系中划分出一个小组，专门负责集团信息化规划、建设。

据了解，由于历史经营原因，金博集团下属公司在集团组建之前，各企业选用了包括钢铁流通行业ERP产品、外贸ERP产品和定制开发等多种模式，各自为战，独自和服务提供商展开合作。这给集团组建后的集中管控带来了不小的难题。原有系统的技术架构也很难支撑业务发展，更不要提及创新了。2013年底，沿用了多年的企业第一代ERP谢幕。

在长达半年的时间里，陈命群带领自己的团队对投标的供应商做了周密的调研，对自身企业的信息化发展进行了详细的定制。“这个过程中，我们从供应商能力、产品成熟度、商务价格、行业应用案例以及供应商自身的发展背景等方面进行了调查。我们希望找到志同道合的合作伙伴，共同探讨，共同发展，并在‘互联网+钢铁’方面创造新的发展模式。基于综合评定我们最终选定了用友NC6集团化管控平台。“陈命群说。

首先，针对用友在大宗商品的行业积累进行考察，对专业团队的实施经验进行审核。在钢铁行业，国内大型企业部署的系统绝大部分是SAP的产品，但这些企业在实施的过程中，并没有很好的驾驭产品，从而造成了不同程度的损失。

其次，针对多组织多部门协同进行考核。美国著名的管理学家戴尔曾说过，一个企业往往有很多部门，如果各个部门各自为政，不能够统一协调起来，则目标的实现就会变得十分困难。因此，越来越多的企业希望一套ERP产品能在集团层面管理各个分子公司和业务单元，有效的整合企业内、外部资源，实现供应链协同，这样才能更有效的提升企业对市场需求的快速反应能力，提高企业竞争力。“用友NC 6 多组织产供销协同平台正是这样的产品，可以实现生产与供应、生产与销售之间更紧密的结合，实现产供销一体化协同，实现一体化平台和业务高度契合，从而将企业内各个组织之间的信息有机地结合起来，增强组织间协同，实现集团企业监督和控制。”陈命群说。

五大应用价值将NC6特性发挥到极致

NC平台在企业内的应用价值是显而易见的。提及它的使命，陈命群认为体现在五个方面，而最重要的是解决企业风险管控的难题。

在市场运行平稳时,钢铁行业交易活跃,交割有序,风险可控。但当市场表现极具下降时，对大宗商品而言，价格预测和风险对冲，以及在供应链上的信息共享都会成为企业管理的重中之重。陈命群认为风险控制需要从内部着手，仅仅是为了满足业务而管理数据只是风控的基本流程。金博需要通过NC平台制订预警模型、报警模型，合同跟踪等流程，并结合有效的管理使企业在面临困境时可以转危为安。

其次，对于原有企业的多法人多套系统的乱象，NC6在集团内发挥了极大的作用。作为多组织协同的“指令塔”， 用友NC帮助金博建立了一套完善的多组织管理系统，将企业内各组织间的信息有机地结合起来，实现集团总部对子公司的各项管理和控制，同时保持子公司动能性。

同时，在传统企业互联网化的今天，新技术的发展也给财务管理带来了新的变化。用友NC6在满足集团企业信息化需求的前提下，其财务整体解决方案同样也能满足金博战略决策分析等业务需求，帮助企业进一步实现财务集中管理，并依靠集团业务模式，实现财务业务一体化，有效的提升财务管理效率。

此外，另一个比较突出的应用价值就是精细化核算。金博通过NC6平台建起立集团级的事业部、产品线、业务线组织，建立利润中心会计核算相关的主体，建立管控范围来涵盖业务相关的组织范围，建立利润中心的层级组织结构，同时基于利润中心进行核算。这对于集团企业的财务核算是至关重要的。因为参与核算的主体繁多而复杂。

最后是帮助企业实现“互联网+”。“互联网+钢铁”是一种全新的模式，是挑战同时也是机遇。金博正是想抓住这种机遇，整体实现业务上的转型。在NC6的平台之上，金博构建了以“财”为核心的集团管控和财务一体化平台，以“物”为核心的运营一体化平台，以“人”为核心的人力资源管理和协同办公一体化平台，而以“客户”为核心的物流一体化管控平台和贸易一体化管控平台，最终打通企业与外部的互动，帮助集团企业解决在互联网转型中遇到的诸多问题。

四大平台为企业装上发展引擎

据了解，站在微利和亏损的悬崖边，重新寻找竞争力的金博进行兼并和重组后，企业领导决定创新经营模式，秉承为客户创造价值的企业宗旨，聚力打造全供应链式钢铁交易平台、一站式物流配送平台、集成式钢铁商贸社区平台、创新社交式电子商务平台“四大”业务平台，下设贸易事业部、物流事业部、钢铁博汇事业部、电子商务事业部,经营业务涵盖钢铁、矿产、煤炭、化工、石油等产业链产品的贸易、物流配送、仓储加工、进出口、电子商务及商业地产，并通过NC平台，完美构建“一个总部，若干业务主体协同发展，基地网络全国覆盖”的钢铁物贸集成服务体系，开创钢铁产业服务全新模式，并依托广州、佛山、上海、天津、成都、海南等覆盖全国的基地网络辐射，以恢宏体系，开创钢铁商贸集成服务的辉煌未来！

记者手记：求变就是求赢

当前，钢铁行业在面对经济转型、增速下降、产能过剩、环保更高要求的宏观经济环境时，要以信息化支持平台实现企业精细化管理、集团整体管理、以及电子商务创新等。

企业的高层决策者和CIO应该保持清晰的头脑，利用云计算、大数据、移动应用、商务分析和企业应用等领域的创新技术，进行供应链上下游的业务管理、集团化管控，客户关系关系管理等，通过电商平台的搭建实现企业转型升级，并以提高管理效能、精细化财务核算为依据，最终为企业的良性发展奠定坚持的基础。

而通过用友NC6统一集成平台来全面更替原有的各个分系统，金博实现了多组织多法人协同管理，实现供应链上下游业务无缝衔接，实现了国际化拓展与多级管控，实现了四大战略平台齐发展的欣欣向荣的局面，为企业走出困境提供了有力的平台支持，最终在“互联网+”方针的指引下，实现自我革新。

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