模仿照搬，这是自90年代以来国内企业信息化的一个通病。模仿对象之一是国外企业，另一个是中国企业现实管理的实际过程。尽管国外的管理思想科学且先进，国内企业现实管理也可圈可点，但是一味地抄袭山寨，最终信息化建设必然会走向死胡同。

 

　　信息部门在不同阶段要出现不同的亮点，且要快速选择突破口。要想找到突破口首先要做的就是关注核心业务，尤其那些比较容易实现的核心业务。这可以给流程相关人员带来切身体验，调动其积极性，甚至引发其他需求。企业信息化不能想象得过于完美，也无法做到大而全，其实最应该关注的是核心业务，首先要解决的是核心业务的问题。

 

　　找到了模仿学习和创新突破之间的平衡点，相当于BPM在平衡木平稳落脚。

 

 

　　如果希望BPM在平衡木上迈出第一个舞步，那么势必要平衡好管理数据和方法工具。

 

　　无论是企业管理还是信息化，最终留下来的都是数据。固化系统只能满足企业当前的管理需求。不管是哪种系统，唯一不变的是管理的内容。企业信息化的核心价值在于保证数据内容不变，变的是管理方法和工具。BPM 同时还是一个管理数据的工具。在构建企业数据中心的基础上去控制，通过BPM 完成业务过程管理和业务数据收集，最终取得企业每一个业务方面的数据。企业信息化要面临三个层面的问题：基础平台、企业职能、核心业务。最终信息化要解决了两方面的问题：操作层的管理控制和通过过程管理收集来的业务数据，这些才是企业管理的价值所在。

 

 

　　IT部门和业务部门之间的平衡是个老问题，处理好二者的关系可以保证BPM舞出曼妙的舞姿。

 

　　BPM组织实施是一把手的工程。这个“一把手”的概念要从广义的角度去理解，实施落地过程需要企业领导、部门经理都参与进来。同时，业务部门和IT部门各司其职，各尽其力。业务部门要从自身角度来把握信息化如何去做才能优化流程、提高效率，从而为将来的管理提供数据决策。业务部门分析流程、测试流程，并删减非必要环节，做好部门之间的协调工作。

 

　　同时，通过 IT手段弥补现实管理的不足。IT结合现实管理，这个系统才符合业务部门的实际需求。企业强调以业务为主导IT为支撑，即业务部门去梳理管理内容、流程以及之后出现的需求，IT部门帮助业务部门实现这个过程。在两个部门的共同努力下从而实现对系统及现实管理的优化。

 

 

　　在日常与客户的交流中，“业务”、“应用”是话题的核心。现在企业对信息化的关注点往往在应用层面。项目管理过程中有很多流程存在。实施BPM不要过多模拟现实的项目过程管理，而应该关注项目管理中关键的节点。通过对项目关键节点的监控，考虑如何更好地与BPM相结合。

 

　　一般情况下，复杂流程在系统运行的过程中会造成人和人之间的交互反复。比如在图纸上发现一个问题，如果用系统去控制，需要先将此问题提交到系统当中，接下来流程到下一个人，此时这个流程的负责人可能存在两种状态：其一认为这个问题不是问题，其二认为这个问题提得有问题，于是此人将流程撤回。如此下来，反反复复，必然造成沟通效率低下。如果在现实管理中，问题会很快解决。所以，IT管理要关注项目管理中的关键环节：任务分配、任务执行、任务完成前期反馈等。

 

　　当管理要用信息化去实现的时候，无论哪个行业都要关注这样一个问题：如何找到现实管理和IT管理之间的一个平衡点，如此才能跳好这段“平衡木上的芭蕾”。