面对日益激烈的竞争，中国的企业管理模式正从原来的粗放型向精细化和系统化转变，绝大多数企业已经清楚地认识到自身传统管理模式与现代经营方式的差距，并努力寻求优化管理模式的途径。其中，大力进行信息化建设，引进先进的管理软件ERP进行管理，不仅是一条公认的提高管理效率的有效手段，同时也是迎接新经济挑战的必要技术基础。

　　民营企业在中国占有举足轻重的地位，它的发展成功与否在很大程度上决定着中国改革开放前进的步伐。民营企业要获得成功，就必须在管理上下功夫，而ERP正是民营企业获得高效益的管理工具。民营企业是中国改革开放以来产生的私有化企业，这类企业包括传统的乡镇企业及国企转制的企业，在经营上自负赢亏。不断追求管理进步、提高市场占有率、提高客户满意度、扩大企业影响力、不断挖掘企业资源、少投入高效益是民营企业成功的基础。ERP管理是民营企业实现以上追求必不可少的管理工具。

　　在经历了十几载的艰辛努力后，我国终于在2001年11月正式加入WTO。这对于近年来在国内蓬勃兴起的民营企业来说，的确是机遇与挑战并存。

　　面对市场上各种信息化解决方案，知识和经验都较为缺乏的企业，往往会觉得如同雾里看花，不知所从或者草草决定，从而大大影响信息化项目的实施效果。很多企业就是因为前期选型工作的失误而导致ERP项目实施的失败。

　　针对这一问题，笔者根据自己长期以来在企业中对ERP软件选型的经验，和网友们分享一下企业尤其是中小型民营企业在ERP选型的过程中应该着重考虑的一些因素。

　　ERP选型前要考虑的因素

　　在选择产品之前，首先应该了解一下市场的总体状况，从而可以根据自己企业的需求缩小其选择范围。目前国内的ERP产品市场可以说是两级分化，大体上分为高端市场与低端市场，即大型ERP产品市场与中小型ERP产品市场。高端市场基本被一些世界级的软件所占据，有著名的"JPOBS"集团(J.D.EDWARDS，PEOPLESOFT，ORACLE，BAAN，SAP)。低端市场则呈现国内软件与国外软件势均力敌的局面。国内知名的主要有：开思、金蝶、用友、利玛、天心、金思维等;国外则有QAD，FOURTHSHIFT，SYMIX，SCALA、MACOLA、MRP9000、LILLY等。

　　必须引起注意的是，国内软件并没有严格区分出高端和低端的代表，而国际大型软件由于高端市场的饱和，纷纷向中小型市场和民营企业转移，特别是在价格上体现出了很高的弹性。

　　但一般来说，大型软件中存在着很多超出中小型企业和民营企业实际管理需求的过分复杂的操作流程，对企业资源基础的要求较高，实施难度和风险都较高，所以选择时必须慎重考虑。

　　立项前做好明确实施"标准"

　　面对当今市场各种产品鱼龙混杂的局面，该怎么维系市场的良性循环，并结合各种层面的不同需求来制定相应的规则，促进市场走进互惠互利的发展道路上来，是我们国家在实施信息化当前所面临的问题之一。

　　在ERP项目立项之时，一定要对项目作一个明确的定位，实践证明，一个正确的定位对项目选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用，直接影响到项目的实施效果。

　　目前，国内对ERP系统的讲解很多，但是大都没有标准，市场上关于ERP的各种书籍更是数不胜数，但是，都是各家持各家的观点，其中，有的是以宣传某个产品为内核，带有一定的商务倾向;有的偏重于IT，没有把IT同管理结合起来;更有东拼西凑抄袭者，没有独创新意。

　　从目前国内一些出版物在一些基本论点的提法上，由可以看出对ERP的理解还存在不少差异，例如：对ERP各个子系统之间的关系上，提出了"相互独立"这样违背信息集成的错误观点;在选型问题上，提出诸如"信息化应该从规划开始而不是从需求开始"这类的模糊观点，很难起到正确指导的作用。有的出版物把一些本来不够ERP基本要求的管理系统，也冠以ERP的头衔……。这些都会对企业在ERP应用上，产生不良影响，不利于我国ERP事业的健康发展

　　从软件商的角度来看，一些发达国家多数大型主导企业ERP市场逐渐饱和，于是开始把注意力放在中小企业，以扩大软件销售的市场。但是，不要孤立地看待中小企业信息化。从供需链管理的角度来看，中小企业是供需链上的一个不可或缺的环节，如果供需链上的主导企业实现了信息化，而它的上下游合作伙伴还没有实现信息化，就谈不上真正意义上的供需链与供需链的竞争。一些主导企业实现信息化管理以后，必然对它的合作伙伴提出信息化的要求，因此，中小企业信息化是一个必然的趋势，否则，会失去在产业链上的竞争优势。

　　笔者认为，ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的IT项目，它的导入和实施会涉及到企业管理的方方面面，需要对企业传统管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，以企业管理系统的再思考和不断完善为主线，而不是将现有管理模式、业务流程、作业方式甚至习惯的计算机实现为主线。

　　中小企业或民营企业必须要制定ERP标准，需要准确定位，在正确思想指导下，"标准"才能起到实实在在的作用。

　　明确企业自身的需求

　　在正式选型之前，应该对企业自身的需求有个大致的了解，即对自己的企业作一个整体的评估和自身的实施基础，然后再确定选择的方向，如：大型系统还是中小型系统?国外产品还是国内产品等。以下笔者根据自己的经验做一个参考建议。一般来说，中小型民营企业，如果不是在管理上已经形成固定模式的话，应仍以中小型软件为主要考虑对象。

　　对于仍处于起步阶段的或者希望通过ERP改进企业管理的中小型民营企业来说，如果业务重点在生产、计划方面，国外的中小型软件相对比较成熟，并且大多也提供二次开发平台和各种接口以供扩展需要;如果业务重点在进、销、存和财务总帐方面，则国内软件已经具备能力，且国内软件具有本土化和易于维护的优点，不失为一种较佳的选择。

　　首先分析企业自身所处的竞争地位包括影晌企业竞争的主要因素和对企业管理信息系统进行总体规划及分析建立ERP系统的必要性和时机。其中，前者首先要从长远经营战略出发，分析与主要竞争对手之间的差异并找出影晌竞争力的主要因素，例如是产品结构适销不对路，设计周期过长还是技术落后、质量无保证，针对不同情况对诊下药。后者主要考虑企业今后发展，同时考虑企业目前的管理水平、人员素质等分步骤、分阶段实现企业的信息系统。

　　其次企业在统一了建立ERP系统的必要性后，结合现有工作和信息流程所出现的问题，对每项工作做出处理或解决之道，再归纳出对软件功能和系统配置的要求。它包括诸如：企业的销售生产环境，多数是混合型环境;企业组织，法人地位，财务关系等;本企业特点对ERP功能的特殊要求。这里包括的内容甚多，如：工艺固定的话能力计划作用不大;有立体仓库需要自动仓储系统(AS/RS)接口;需实时采集现场数据，软件须有与现场设施建立信息交换的接口等等。