如果把企业实施ERP比作企业信息化的万里长征, 那么ERP选型无疑是这万里长征的第一步。面对如今ERP行业狂躁的市场局面和纷争格局, 企业在实施ERP项目之前, 如何理智务实地走好第一步就变得十分重要。

    第一 分析需求，明确目标

    提到ERP选型, 著名ERP专家陈启申老师反复强调的ERP选型实施的两条金科玉律,一是：“如果高级管理层不了解ERP，就不要上 ERP”， 二是: “知已知彼”，言语虽然简单, 但一针见血。所有的企业都希望能够成功的实施ERP, 要能够让ERP成功企业应先从高级管理层开始, 对ERP具有正确的观念和期望, 有了正确的观念与期望后再根据自身的需求务实的进行ERP选型工作。在这里提到务实的选型, 是指要严格按当前自身的管理现状和管理方式着眼,  分以下两个方面选择ERP实施供应商:

    1. 企业所处行业特色, 将重点放在有本行业特色的ERP系统上;

    2. 企业的管理方式. 如果是企业生产管理方式比较特殊, 就该将重点放在项目型ERP系统上;

    第二 借鉴同行业案例

    经过多年的信息化建设，国内大部分行业已经过了摸着石头过河的阶段，大部分行业ERP应用已有相对成熟的应用案例。同行业企业信息化建设的规划、实施经验、阶段成果、项目实施过程中的可能性风险以及必要的防范措施对准备上马ERP项目的企业来讲，是笔宝贵的财富，值得借鉴。通过深入考察不仅可以了解其他企业建设的情况，还能够对本企业信息化所要解决的主要问题、要达到的预定目标做适当修正。与此同时，还可以通过考察验证主要供应商的同行业业绩建设经验，作为选择软件厂商的重要依据之一. 同时, 这里还要指出一点企业容易步入选型的误区, 借鉴不代表可以照搬, 不要认为行业相同所遇到的问题都完全相同。因为如果某家企业确实有大量的用户 , 这确实客观地表现了软件在某个行业的适用性 , 但是 ,如果仅以参观少数用户就判断软件适用性 , 则显得不够严谨 , 如果案例客户不够多, 最好还是先经过务实的选型, 确定软件对企业的适用性 , 而把案例客户当成选型的参考而不是选型的主体。

    第三 展现软件产品必要的业务流程

    ERP在国内已发展多年，大部分企业都比较接受“成熟套装软件+专业的实施团队+适当的个性化定制开发”的路线。在这种情况下，根据企业管理特点和建设目标，个性化的开发是必要的，但成熟软件与开发的比例越大，项目风险越小。对于某些重点行业，如机械、电子、冶金、汽配、化工等行业，许多软件厂商已经形成了一定的行业解决方案。这些行业解决方案不仅满足了企业标准应用，也对行业化应用进行了提取和升华，基本能够满足某一行业的个性化应用要求。

    专业的咨询公司根据行业内的大量的实施经验，总结出来的“Best Practice”或者说“最佳模式”，具有很强的参照意义。这些专业、成熟的咨询公司，往往根植于某些特定的行业，就像医院里的专科大夫，对于亟待改善管理水准的企业方来说，可谓良师益友。但是，当前的市场上，这样的公司还是太少，更多的是些新凑起来的“草台班子”。所以要“带眼识人”。

    另外，根据企业本身独有的管理特点，也可以靠基于平台的二次开发或代码级二次开发来解决自身的一些个性化的管理需求。如此讲来，企业在选型时，已经具备了对软件厂商成熟软件系统的交流条件，企业ERP选型如果能够有成熟的行业化方案满足应用，就尽可能不要走“平台化定制开发”的路线，特别是当这家软件厂商没有在同行业实施成功过，风险就会更大。通过软件产品必要的业务流程展示来验证软件厂商对企业所在行业的理解程度和软件在同行业应用的成熟度，将尽可能地避免企业信息化建设的产品风险和个性化开发风险。

    第四 良好的售后服务

    制度化是售后服务能够长期成功的基础, 过去, 经常见到软件公司是以人为依托而不是以制度为依托来进行服务 , 这种对特定人员有依赖的服务方式对用户的风险是非常高的 , 因为 , 一旦人员异动或态度变化 , 就可能使售后服务的满意度打折 , 经过长期的积累 , 我们认为一个成功的售后服务应该具有以下特性:

    1. 要分工合作, ERP的服务牵涉到许多不同的专长, 有的人熟功能与操作 , 有的人熟程序, 有的人熟实施, 因此必须进行分工;

    2. 服务方法制度化, 也就是不论由谁进行服务 , 服务方法是经过设计而且是一致的, 高效率的有了一致的服务方法 , 那么就可以摆脱对专人的依赖, 有效的确保服务的质量;

    3. 信息系统的协助, 使得服务人员能够快速掌握问题并提供解答;

    4. 定期的进行用户满意度的调查, 第一手的掌握用户的满意度, 作为改进产品与服务的参考.

    第五 合理的预算

    企业都想花最少的钱，办最多的事。上ERP却不一样。ERP是件“花多少钱，就能办少事儿”的工作。企业上ERP既要避免大手笔投入不计成本，也不能过于计较成本而影响项目的质量和工期，更不能认为哪家软件厂商都能干，只是压价格，那样的话，就像在看病的时候只捡要价最低的医生看病一样荒谬。

    信息化预算包括期初费用和日后的经常性费用。初期费用例如: 硬件, 系统软件, 应用软件及数据库与上线实施辅导,教育培训等等。日后经常性的费用例如: 软硬件维护, 通讯费用, 耗材费用, 以及新进员工的培训等。合理的编制预算要考虑一下几个方面:

    1. 企业规模大小, 规模越大的企业对信息化需要的程度越高, 预算的大小与企业规模大小是成正比的。国外资料指出, 外国企业每年花费在与信息化有关的费用大约是全年营收的1~2%。

    2. 企业的产品以及企业在供应链中扮演的角色, 对于那些产品复杂的企业或者属于供应链下游的企业或者隶属于多个供应链的企业, 由于经营上面临了较为复杂的情况,对信息化的依赖性高, 预算也随之成正比。

    3. 企业的组织结构, 单一企业还是集团企业, 集团企业的管理复杂度要高于单一企业, 对信息化依赖也高, 预算也随之成正比。

    4. 企业地理分布情形, 是单点经营还是多点经营, 多点经营企业管理复杂度高于单点经营。

    5. 最后是比较主观而且难以量化的因素。

    总而言之,  ERP项目的建设是个投资行为，要根据企业的信息化战略制定合理的、长期的信息化预算。ERP的初期选型更应该以总体目标和相关的选型标准来确定供应。ERP根本不适用于“最低价中标”的游戏规则。

    当前大大小小企业成功借助信息化提升管理水平和竞争力的事实已经证明，“上ERP找死”的历史阶段已经过去。日益激烈的市场竞争使得“不上ERP等死”成为诸多企业的共识。掌握企业本身的需求, 借鉴同行业案例经验, 在大致了解软件产品的业务流程和供应商的售后服务水平后, 确定一个合理编制, 这个五项基本原则一个都不能放松。