企业ERP软件：购买还是自建？

作者：admin;更新时间：05-13 13:36

无论是采取哪一种方式，最关键的是能为企业节约成本，简化部署，并且后期维护简单。

 

这是一个老问题: 应该购买满足自己75%需求的商业企业软件，还是该自行开发软件，以便应用得心应手？

 

数十年的反复试验和学术分析得出了以下结论: 如果让普通的业务流程实现自动化，就该购买; 如果核心业务有别于其他公司，就该自行开发。

 

但实际情况并不简单。公司自行开发的破旧而复杂的软件系统也可以处理日常任务，采用成本高昂的商业软件取而代之不现实。在这些情况下，套装软件、甚至软件即服务（SaaS）方案可能非常适合企业的战略计划。

 

众多企业如MCI、摩托罗拉和Visa在决定自建还是购买软件时出现了两股潮流。首先，众多厂商推出不同产品（从通用客户关系管理软件到极专业的行业解决方案）造成市场趋于饱和，它们的经济压力在持续增大。当用户决定购买通用软件时，软件厂商要竭力确保软件能被用户继续性地购买。

 

普华永道的前任全球CIO Mark Lutchen现在是负责IT效率业务的主管，他说: “大家都知道，标准化程度越高、购买的通用软件越多，实施和日常运维所需的成本就会越低。”

 

另一方面，一些主管仍高举内部开发的大旗。MCI（现隶属Verizon Business）的IT首席架构师Bob Laird就是其中的代表。他说: “哪里能够获得更高收入或竞争优势，我们就投资到哪里。”

 

与许多现代企业一样，Larid和他的团队围绕面向服务的架构（SOA），重新调整了内部开发工作，以便能够重复使用系统，而不是从头开发。他说: “查看遗留的应用程序、分析哪些仍有商业价值之后才做出了这个决策。”

 

决定自建还是购买系统所考虑的方面仍一样: 成本、应用时间、企业纷争、架构、技能组合和战略价值。另外，软件厂商的合并带来了新的定价模式和捆绑方案，客户因而增加了选择权。最后，开源软件集两者之所长，可兼容购买的组件和定制的组件，具有一定优势。

 

先看看成本

 

大多数IT主管表示，他们先会评估商业软件，当主要考虑应用时间和成本时更是如此。普华永道的Lutchen表示，购买软件可以最大限度地削减成本，腾出资源用于真正需要内部开发的软件。

 

即便在涉及企业客户、产品或服务的核心方面，甚至当IT部门的文化偏向于内部开发软件时，购买方案仍占上风。比方说，Visa的IT部门以自行开发为主，一方面是出于对安全可靠性和隐私方面的担忧，但另一方面是由于其全球金融网络的规模。过于庞大顾问David Allen在Visa旗下的技术部门Inovant担任了三年的首席技术官，他说: “由于信息量庞大，把项目外包给小企业后的成功率很低。”

 

不过，当Visa采用盈利分析软件等应用系统，为其会员银行和零售商提供更好的支持时，它简化了收集、分发及报告数据的方法，将各厂商的解决方案集成起来，并不是采用比较常见的自行开发方法—Visa在全面推广项目管理协会（PMI）认证，且同时采用了传统的开发方法和迭代开发方式。Visa向Ab Initio公司购买了信息处理软件，向Microstrategy公司购买了报告和分析软件，因为与自行开发相比，这种综合方式大大加快了交付功能的速度，还降低了生命周期内的成本。

 

在基础架构和工具等方面，Allen竭力要求Visa购买。他说:“自行开发并没有竞争优势。因为许多企业客户使用同一技术，所以厂商可成熟地，大规模开发这些系统，并获得规模经济效益。”

 

此外，开源运动在开发、操作、数据库和程序语言等方面有助于Visa。

 

Allen说: “既能买到低成本的工具，又可以获得源代码，这是集两者（购买和自建）之所长。我们把新的服务部署到开源软件上所取得的效果不比部署到Windows等商用软件来得差。”

 

     

 

    购买，但不修改

 

尽管开源软件部署后需要各种定制，但上世纪90年代的企业资源规划（ERP）大战的教训却历历在目: 说到商业软件，尽量避免对系统修修补补，否则到头来维护成本不低于自行开发软件所需的维护成本。

 

MCI公司的Laird表示，许多公司（包括他所在公司）都犯了这个错误: 不断修改买来的第三方软件，结果实际上变成了内部开发的软件。他问道: “如果要购买软件，却要大幅修改以适合贵企业，这又何苦？”在不是MCI擅长的专业领域（比如销售和财务），Laird选择了改动MCI的流程，以适应购买的现成软件。“购买的软件必须贴近我们的业务流程，否则我们会改动业务流程，适应购买的软件。”

 

作为定制之外的一种选择，Lutchen推荐可以借助配套产品，比如现在市面上针对各大ERP软件的众多插件。他说: “如果能避免对软件包的主要部分进行改动，可以使维护成本降下来。”

 

SaaS解决方案通过浏览器来提供应用程序，它在本质上能防止进行成本高昂的修改。摩托罗拉负责战略、架构和电子商务的企业副总裁Toby Redshaw说: “SaaS是企业的一种更好的销售模式和退货模式。”摩托罗拉使用了Salesforce.com和Rearden Commerce提供的SaaS解决方案。他表示，一方面这是由于SaaS厂商们通常允许客户选购模块化的功能，而不是为从来用不到的套装软件功能购买许可证。

 

Redshaw表示，SaaS模式会对企业的IT带来巨大影响。与大型的内部开发项目相比，商业软件也许上市时间更短、维护成本更低，但SaaS根本不需要硬件或软件方面的投资，维护成本又比较低。由于带来重大投资回报的承诺并没有兑现，客户在采购方面显得更谨慎，厂商之间的竞争越来越激烈，他预计企业软件价格会一路下滑。

 

由于出现了新型、诱人的购买选择，想证明有必要自行开发就更难了。企业可能也会将老化的专有软件改成商业解决方案。

 

为成功而自建

 

在过去几年里，哥伦比亚特区市政府致力于在整个特区实现标准化，把各部门内部开发的系统迁移至Ariba、仁科及其他厂商提供的标准化现成应用软件。不过，哥伦比亚特区DC-Stat商业智能部门的主管Dan Thomas决定开发一个商业智能系统，其功能是单个商业软件无法提供的。

 

为了充分利用原有的开发资源，Thomas选择了SOA方法，把商业软件与内部开发结合起来，为公司主管、分析人员、普通职员和移动员工开发了一大批基于Windows和Web的分析工具。Thomas说: “我们购买了核心软件，然后自行开发进行集成的连接组件和工具。”

 

首先，他购买了基础应用软件的许可证，包括来自甲骨文和ESRI的地理信息系统，来自Business  Objects的商业智能应用软件，来自Sonic的企业服务总线（ESB），还有来自Plumtree的门户解决方案。接下来，DC-Stat的开发人员使用Java和.Net开发了把核心软件连接起来的服务和接口。

 

公司内部需要四个用户界面，并且是功能并不相同的应用软件，这是Thomas决定自行开发而不是购买的一个主要原因。Thomas解释: “我们力求开发速度快，所以采用了敏捷开发的方法。我宁愿现在为利益相关者提供80%的功能，而不是以后提供100%的功能。”

 

虽然商业软件和自行开发结合后可以降低风险和成本，但核心方面对企业来说非常具有战略意义，所以商业软件根本不会成为讨论的对象。Laird表示，在MCI公司，这些核心方面是指直接涉及其电信网络的部分，比如网络配置、网络管理和网络修复。

 

上世纪80年代，MCI自行开发了一个网络自动修复系统，因为当时还没有这样的商业应用软件。Laird表示，这个系统大获成功，让MCI实现网络停运的时间创下行业最短时间记录，该公司称现在依然保持这个记录。

 

挖掘商业软件的潜力

 

当现有的任何套装软件都不管用时，运用一点创造力，就能降低开发及维护专有应用软件的成本和开销。软件厂商的一个方法就是与竞争对手合作，共同开发客户最终需要的行业软件。

 

Lutchen说: “市场和规模经济效应正在迫使竞争对手更加频繁地合作。”他举例说，娱乐行业的一个客户正与竞争对手、风险投资商和软件公司合作开发一个版税信息系统。他表示，现成的版税信息系统部署起来一向有难度，因为每笔合同都不一样，实施后会带来复杂的跟踪和支付流程。如今，这些合作伙伴正在协力开发这个差异性较大的系统。

 

匹兹堡大学医学中心（UPMC）采取相似的做法。上世纪90年代末期，UPMC在寻求一个影像存档和通信系统（PACS），把放射科胶片转换成数字图像，便于储存、查看及分析。可问题是，当时没有一家PACS厂商提供此类产品。

 

在学校信息科学试验室的帮助下，UPMC自行开发出了PACS，至今仍在使用。此后不久，UPMC与风险投资商合伙开办了Stentor（这家公司后来被飞利浦医疗公司收购），专门负责产品开发。

 

商业化降低了长期支持和维护的风险。UPMC的企业中间件主管Duane Falk说: “我们发现，Stentor要真正获得长远成功，惟一的办法就是让它从UPMC脱离出来。”Falk还强调，有充足的人员资源（总共900名IT员工中就有250名开发人员）、深厚的开发文化（依赖卡内基·梅隆能力成熟度模型）以及内部实验室等有利因素会保障重大开发决策实施。

 

影响决定的因素

 

现在还出现了使自建和购买的界限日益模糊的其他模式。比如在SOA中，业务流程被分解成多个粗粒度的应用程序组件——像StrikeIron这些独立厂商开始对这些应用程序组件进行标准化，并单独提供，包括甲骨文、SAP和Siebel在内的各大企业软件开发商也在向基于组件的模式靠拢，不过这会不会导致为单个组件购买许可证仍是个未知数。

 

DC-Stat的Thomas说: “我们正在向这样一种模式靠拢: 组件实现了商品化，最终我可以购买自己需要的某项服务。”

 

但是企业IT根本无法完全逃避过去。

 

Paini Computer System公司为大中型企业提供现场和异地外包服务。该公司的全球保险行业解决方案副总裁John Pierce说: “不能漠视旧有的环境，正是它日复一日地支撑着贵公司。”

 

他说，首先要正确定义业务流程:“业务流程常常关注内部，而不是关注外部的客户。”

 

Lutchen表示，现在IT环境中出现了收集数据以帮助决策的资产管理方法，这种情况越来越常见。“光有电子表格还不够，需要系统地收集这些数据。”

 

这种做法有助于缓解企业的政治纷争，而企业政治势必是隐藏在任何决策背后的最棘手问题。摩托罗拉的Redshaw忠告，要尽量同情固执已见的利益相关者所处的境地，并且学会在不太重要的项目上有所妥协。他说: “有时存在一些犯不着大动干戈的争执。应当把精力放在真正能节省成本的方面。”

 

 

链 接

 

选择合适的服务供应商

 

IT经理该信任谁？

 

这是IT经理在为企业的大规模转型制定路线图时，最难回答的一个问题。IT经理都知道: 一旦决策失误，数百万美元的投资就会付诸东流; 而且作为IT负责人，他很有可能因此而身败名裂。由于如今预算特别有限，向大型管理咨询公司寻求帮助的可能性在降低。如果IT经理在管理一个典型的大中型企业的IT部门，他很可能与一批服务供应商有过合作，它们曾大力投资于更高级的IT服务中。

 

但它们到底能提供多大的战略价值？

 

越来越多的IT经理逐渐信任了自己的服务供应商，把它们当成值得信赖的顾问。但不是所有服务供应商都能提供领先的战略思想。如何才能找到合适的服务供应商？

 

第一步先在同行圈子中打听这家供应商以往的表现和近期的成功。接下来，IT经理需要运用下列标准来评估。

 

●  评估供应商在财务上有没有能力实现商业价值的主张。价值主张应当包括对预计成本节省、效率或业务收入改善进行的详细预测，而不仅仅是预测交易成本。弄清楚对方的白皮书是自己的团队写的还是委托第三方机构写的。要是白皮书质量平平，表明对方没有注意最近的技术趋势和潮流。

 

●  要求看一下以往供应商咨询工作的范例。咨询工作应当是完全客观、公正的。如果供应商能够从事部署工作，这就更好。

 

●  优先考虑现有的供应商，因为它们的思想可能更具有战略性。因为已经熟悉企业情况的供应商会密切关注企业的需要，能够在业务流程、沟通或方法方面提供观点和见解。

 

●  评估潜在供应商对于企业政治纷争和企业文化方面的理解。

 

最后，不要对服务供应商抱有先入之见。有些IT经理采取老一套的做法: 谁出的价最低，就会选谁作为自己的软件供应商，这是一个错误。这些IT经理一心想找到最低价，结果根本不会在意服务供应商具备了怎样的咨询能力。

 

评估购买还是自建时，全面了解软件生命周期（通常是七到八年）内的总成本非常关键。专家表示，这一步很重要，因为软件成本的70%发生在部署后。如果认真分析一下生命周期内的总成本（对内部开发人员的日常维护进行合理评估），结果往往倾向于购买。

 

一些工具能够帮助IT部门全面了解所有资产和需求，比如人员、技能、合规要求、预算、软硬件和技术架构等等。专家忠告，最稳妥的做法就是收集数据，然后将结果展示给业务部门的利益相关者，之后，让他们来做决定。