过去绝大多数企业选择新IT项目的结果是：花费大量时间、成本，但选型确定之后才发现无法满足预期的目标，而且项目实施后的ROI和TCO都出乎意料的糟糕。因此，许多公司陷入信息系统低效、员工抱怨的困境，更可怕的是企业始终还难以确认符合自身需求的最佳方案是什么。

    因此，软件选型是IT项目成功的第一步。对PLM同样如此，企业一方面可以充分借鉴其他IT项目，如ERP、CRM、SCM等选型过程中的经验，另一方面仍要注意区分他们之间的不同。

    目前的PLM市场，没有哪家供应商的产品可以满足企业的所有需求，而且这个市场仍处于发展阶段，几乎每种产品都能满足企业某些方面的需求，但并非全部。在这场企业和供应商之间的博弈中，选择完美的PLM解决方案几乎是又一个“第二十二条军规”（Catch 22，比喻令人左右为难或难以逾越的规定）。

    选择合适的企业应用软件并不需要一套高深的科学理论。也正因为如此，便出现了供应商欺诈风险、顾问的偏见导致非理性选择、用户的迷茫、冗长的选择过程和不清晰的决策思路等实际操作中的问题。

    然而，让企业来辨别这些特定产品的真实性能、优劣性是非常困难的，特别是在供应商的极力宣传和鼓吹其产品特点的情况下。可以想象企业在选择IT产品时，从众多产品宣传广告、幻灯片和手册中费力去了解其真实特性时的难堪景象。对PLM而言，由于缺乏了解，更加大了企业选型的难度。
   
    以往IT项目选型的经验教训

    许多企业都有过IT项目选型的经历，无论是ERP、SCM、CRM还是其他企业应用系统。其中大多数的经验在PLM选型中仍然适用，因为同这些项目类似，PLM也是以流程改进为导向加深了传统工程项目在企业中应用的深度，以及企业在价值链中的增值程度。此外，PLM具有跨部门、跨公司的特点，与以往工程项目仅涉及少数部门的情况相比，在影响广度和深度上均有较大差异。因此，需要引起CIO以及IT人员的充分重视，并制定合适的评估标准和流程来完成选型。
   
    可运用与PLM选型的关键经验

    在以往IT项目选型的经验中，以下几点是PLM选型需要特别注意的：
   
    首先，成功的选型必须在明确企业的业务需求的前提下进行。事先定义好的业务需求可以进一步映射到对软件功能需求上，这将有助于企业时刻把握“需求”在选型中的作用。
   
    其次，企业所处行业的特殊需求也必须包含在评估过程中。大多数PLM供应商对不同垂直行业会有所侧重，其产品也适合于解决特定行业出现的问题。因此企业在选型之前有必要了解这些行业性的特殊需求。

    最后，选型过程应保持透明，并尽可能多的让各个部门参与决策。因为PLM本身涉及到企业的各个部门，因此需要他们的合作和积极参与，可以让各部门领导加入决策团队。

    PLM选型一些不同的地方

    首先，与其他IT项目相比，PLM选型也具有一定特殊性。以ERP为例，由于其大多数部分还是构建在其他功能性的IT系统之上，实际上是整合许多IT项目的一项新的企业应用软件，因此尽管ERP与其他解决方案有所区别，但仍有人认为ERP更像一种组合了多种系统的“概念”而非具体的软件产品。但对PLM来说，它包含了许多几乎没有任何联系的企业应用程序，而且不同供应商提供的产品功能也有较大差别。它涉及的应用程序包括产品组合管理（Product Portfolio Management），项目管理（Project Management）和其他传统的工程管理软件，如PDM、CAD等。因此，几乎很少有供应商能同时满足以上需求，特别是在PLM实施初期，往往是选择最佳的组件组合成PLM解决方案。换句话说，ERP选型通常时一次性选择一家供应商提供全部的整合方案，而PLM项目需要分解为多项选择过程进行。每一项选择都会有目标的选择适合特定领域或PLM实施阶段的工具。举例来说，分解后的选型过程可能需要去发现在PDM、产品组合管理、需求管理等工具中的最佳组合，直到最后找到一家供应商能满足所有这些需求。

    其次，在供应商的几次合并之后，整个PLM市场仍在不断壮大。由于该市场相对较新，因而存在许多规模较小且富有创新能力的供应商，他们往往将产品功能视为自身发展的关键，而更加重视产品功能的完善。因此，企业可以多留意这样的小供应商，尽管对他们的评估可能是一项挑战，但正确的选择他们能给企业带来更多ROI和最具性价比的产品。

    最后，与侧重业务流程处理的IT项目相比，PLM更强调产品的创新流程。这点差异意味着有些需求是很难客观表述的，因此需要从事这些工作的富有经验的人员参与，以他们的主观判断取代某些客观标准，特别是在设计领域的产品选型。

    结束语

    毫无疑问，仍有更多经验需要企业从实践中获得。当多借鉴以往项目的成功经验，特别是面对相对较新的PLM时，可以让企业充分前车之鉴，避免重蹈覆辙。

    企业生存与否取很大程度上决于产品的适用性、时效性、质量和稳定性，因而制定产品生命周期管理战略是大势所趋。而实践证明，PLM是提高企业产品竞争力，实现产品设计等工程任务外包，以及提高产品定制化水平的一把“利器”。因此，将产品开发视为核心竞争力的企业，为保持行业的领先地位就应当实施PLM，而其他企业也需要使用PLM与竞争对手抗衡。

    然而，从许多企业的PLM选型中发现，选型过程应当尽量透明化，因为实施PLM需要多个部门和业务合作伙伴的参与，所以需要他们共同起草产品需求说明书，并检验产品以下几方面的功能：

    综合管理

• 产品架构和集成度，例如是否支持多种操作系统和数据库与其他企业应用程序的集成能力。例如与ERP，SCM、CAD、内容管理、电子商务、办公自动化等对不同技术标准的兼容性，以及支持的数据库访问方式，例如海量数据和文件数据访问；
• 文档管理和访问权限控制，例如支持对不同格式文档的存储，以及修改控制和记录，文档访问登入－登出功能，翻译、索引等功能；
• 信息结构，例如储存和管理复杂信息结构的能力，支持翻译，图形和文本模式下的修改，两种信息结构间的比较，以及对同一信息结构提供多种视图等功能；
• 工作流和事件管理、信息来源搜索、产品转移、产品开发。产品结构配置，保存开发过程中对产品的定义、概念，ECO流程自动化，以及支持多用户组协作等；
• 变革管理；
• 需求管理；
• 可视化，集成2D和3D的开发工具；
• 项目管理，例如甘特图，进度管理或WBS（任务分解结构）。

    PLM评估
   
    PLM评估涉及到IT部门、财务部、工程部、市场营销和运营部门。大多数企业会专门组建一个委员会来评估PLM系统对企业产品生命周期管理的作用。对PLM的需求则应当包括企业内外部两方面考虑，如新产品在外部市场的获利能力和企业内部的产品设计标准。

    尽管PLM常常从工程数据管理开始，逐渐覆盖到企业中多个领域的业务流程。因此，企业在PLM选型时需要考虑PLM当前的需求和未来与其他IT系统，如ERP、CRM和SCM的集成。最重要的是PLM可以推进跨部门、跨组织间的协作，因此专注于某个部门的需求来选型是错误的。

    此外，与其他主要负责业务处理和结构化数据的信息系统不同，PLM则需要同时处理产品生命周期内的结构化和非结构化数据。尽管许多ERP供应商也开始进入PLM市场，但企业需要防止这些供应商将原有产品重新包装后，摇身一变成为PLM解决方案。还需要注意的是PLM本质上属于协作性解决方案，因此许多供应商努力研发基于WEB的IT技术，以提高企业内外部的合作效率就是顺应这一趋势的。因此，对PLM而言，创新第一，集成第二，两者必须在选型中重点评估。

    当评估PLM的适用性时，必须提前明确企业的需求。在满足需求为导向的PLM解决方案中，行业特性也扮演重要角色。一般规律是，PLM解决方案越注重产品的设计和制造环节，且产品的复杂程度越高，则考虑行业特性在选型过程中也越为重要。评估的最后阶段，需要从企业内部和垂直行业两方面考虑PLM的适用性，尽量选择在同行业中有丰富经验的供应商而不是遍地开花的那些。

    优先分析已有系统

    对计划实施PLM的企业来说，最为重要的是先分析自己已有的系统。然后考虑企业未来发展的需要是什么，以及如何与已有系统整合等问题。后者常常被企业所忽视，举例来说，将数据从老系统移植到新系统是非常费力、昂贵和耗时的，也是许多IT项目实施失败的原因之一。

    考虑集成的基础架构

    由于企业员工、客户和合作伙伴的需求都不相同，因而需要有效的工具将服务于不同领域的系统集成起来，例如库存管理、ERP、CRM、数据存储、老系统和其他应用程序。这项工作的要求近乎苛刻，但集成的信息门户将给企业更多利益回报。因此，在选型时需要在集成的PLM套件和购买单个PLM产品并与其他系统集成之间，比较成本、功能等指标，至于考虑可度量性、可靠性、易管理性和易用性等就更不用说了。

    对于某些小企业，他们更倾向于让他们的ERP供应商来扩展产品功能，实现PLM和门户等，这样的方式在他们看来更加快捷，因为选择同一供应商在集成方面将减少许多障碍。然而，这些企业需要在专业PLM供应商和ERP供应商之间权衡，前者可以提供更加完善的功能，而后者易于实现系统集成。更重要的是，即使对同一供应商，系统集成在很多时候也是非常困难的，因此不应当作为选型唯一原则，而PLM是否符合自己的战略需要才是关键。