凡事有因就有果，良好的开端，就是成功的一半，这样形容"选型"对于企业信息化的重要性一点都不为过。尤其对于企业的CIO来说，选型甚至会关系着他在企业中的职业生涯的发展。
   
    选型是对企业CIO能力的总考验，与形形色色的供应商讨价还价，慧眼识别出企业的有缘人，寻找到信息系统与企业核心业务的关键结合点。在这个过程中，CIO的人品、性格、能力集中展现。聪明的CIO一定会把握住这个机会，浑身解数，一举立威，增强CEO和IT部门对他的信心；同时为今后与供应商和业务部门的合作奠定好基础。本文将介绍三位聪明CIO的选型技巧。
   
    技巧一：全员选型，透明公正
   
    空降兵CIO被老总请来上个重大项目，人地两生的他面临的第一个挑战就是选型。公司业务还没搞熟，部门经理还没认全，仅靠老板支持肯定是不够的，CIO该如何在这种情况下为自己打开局面？
   
    1999年，臧宏鸣进入上海百事可乐，工作的重心就是为公司上线新的ERP系统。各大ERP厂商闻讯后蜂拥而至，"SAP、甲骨文都来了，还有几家国产软件。显然，各家都有自己的优势，但是百事可乐需要的系统非常特殊，各家的产品都有不尽如人意的地方。"
   
    正因为各个部门的需求是琐碎而多样的，如何保证ERP系统能够与业务紧密的贴合在一起，这是个很大的问题。对于新来乍到的CIO臧宏鸣来说，选型不仅仅是与软件供应商就技术和价格讨价还价这样简单。更重要的是要理清业务部门的需求，让他们能在系统上线过程中配合和支持IT部门和CIO的工作。
   
    "选型之初，在公司高层的支持下，我将各个部门的经理召集起来，先给他们普及什么是ERP，然后让他们列出自己部门需要的功能，一起参与选型。每个部门手上有一张非常详尽的需求表。需要系统具有什么功能，就详细填出来。所有部门都参与的好处是，ERP系统能给他们的工作带来什么、不能实现什么，这些问题在事前就讲清楚，避免了上系统前热情高涨，期望值过高，最后导致与系统的实现功能落差过大的问题。"考虑到1999年，ERP概念在中国还不算普及，臧宏鸣这样的选型策略无疑是明智的。
   
    "每个经过初选入围的供应商在介绍其方案时，我们所有部门的经理都要参加，针对自己部门的需求可以提问，并对供应商进行打分评价。所有的评价表集中后，我们就着重和能最大限度满足业务部门需求的厂商谈。"经过这样四轮评选，大浪淘沙般的最终选定IFS公司成为合作伙伴，两家公司至今已合作六年。
   
    通过那次规模空前的选型，新来乍到的CIO臧宏铭不仅被全公司认识了，同时得到全公司的认可。
   
    技巧二：抛砖引玉，捆绑选型
   
    行业特殊，找不到同行业中的信息化成功案例，众多软件系统似是而非，难以抉择。公司的发展急需信息系统助力，项目需求一个接着一个，但是CEO拨给信息部门的资金去很有限。这样的情况是许多特殊行业龙头企业的CIO经常遇到的情况。如何解决这些难题呢？
   
    银联电子商务有限公司是中国银联控股的专业从事银行卡收单及专业化服务的全国性公司。成立于2002年12月，总公司设在上海。是国内发展最快、规模最大和市场份额最多的银行卡收单及专业化服务机构。
   
    作为一家后起之秀，银联商务从建设之初就非常重视信息化建设，从2004年到2006年底，财务管理系统、考勤和门禁管理系统、视频会议管理系统、HR管理系统建设一个接一个，投资1000万元的BMS业务管理系统更是大手笔。

   
    
    因为行业特殊，银联商务找不到可以模仿学习的成功案例，但是因为涉及金融业务，对系统要求却不容有任何闪失。在这种情况下，银联商务在选择合作伙伴上就把目光主要投向软件系统比较全面、实力雄厚的国内大中型软件供应商，并采用了捆绑选型的方式。
   
    比如2005年5月委托北京高阳金鑫有限公司开发外网建设，这项投资仅10万元的项目只是抛砖引玉，在合作中对供应商有了进一步了解后，决定把OA管理系统和BMS业务管理系统捆绑委托给北京高阳开发。
   
    银联商务行政人事总监高跃进说起这次选型，解释说："BMS业务管理系统投资大，而且非常复杂，国内没有应用先例，所以在选型上我们非常慎重。而OA管理系统相对比较简单，我们捆绑在一起选型，一方面可以有利于与软件供应商讨价还价，降低总成本；另一方面，也是希望供应商能通过实施OA管理系统迅速了解我们公司的业务流程和业务特点，这样有利于他对BMS业务管理系统的开发。一举两得。"
   
    通过这种方式，先易后难的两套系统开发，帮助软件供应商和银联商务顺利渡过磨合期，进入了双方合作的蜜月期。
   
    技巧三：按图索骥，先试后买
   
    赢起输不起，是每个肩担重任的CIO的真实写照。还未成熟的软件，尚未理清的业务，大笔的资金投入，都是CIO在未来要面临的风险。如何把这种风险降到最低？如何能让企业渡过这段磨合期？
   
    2002 年初，东南大学附属中大医院开始考虑选择新的医院信息化系统以取代老的信息化系统。院长刘乃丰和CIO吴蓓华就开始通过各种渠道在全国范围内调查医院信息化建设情况，了解相关厂商，选择合作伙伴。
   
    就新合作伙伴的选择过程，刘乃丰告诉记者："由于新系统建设牵涉面广、投资大，而国内还没有特别成熟适用的系统，所以医院面临较大的风险，我们前期十分慎重，花了一年多的时间进行调研，排除一些小公司，在全国范围内圈定四家厂商进行重点交流，最后决定与两家公司合作。"
   
    最后胜出的两家公司其中一家是东软公司，另一家是某知名软件公司。与这两家公司的合作，刘乃丰并没有把所有的项目合盘托出让两家去分，而是从整个大项目中首先拿出两个独立的系统分别让这两家公司各去实施一个系统。
   
    2003年下半年，刚刚从德国考察回国的刘乃丰发现，东软提供的电子病历解决方案采用单独模块建立在结构化的XML基础上的开发方式，与他在德国一些大医院看到的电子病历比较接近，符合国际潮流。于是，中大医院与东软的合作以联合开发电子病历为突破口，正式拉开帷幕。
   
    有了前期详细的调研，小型系统的开发试用，已经国外经验的对比，这三大项参照都让中大医院对最终与东软合作心中有底，也把自身风险降到了最低。