国内中小企业如何进行ERP系统选型（2）

作者：admin;更新时间：05-13 13:38

第3章中小企业ERP选型步骤研究

    实施ERP是一项庞大的综合性系统工程，它并不因为企业类型的大小而有太大的区别。它包括前期论证、科学选型、系统实施、项目验收与评价等阶段。就选型而言，其工作的重要性自不用多说，但需要特别指出的就是除了为找到适合自己企业特点的ERP系统外，通过组织选型工作，还有助于了解ERP系统目前的发展情况和优缺点，避免后续过高期望值带来的失望；特别是在选型过程中的多轮参观，可以使中小企业老板们发现自身管理体系在同级营业规模企业的位置(落后与先进程度)，这对今后企业战略发展方向怎样结合整体IT规划的前瞻性具有非常重要的指导意义。

    在与该行业中摸爬滚打多年的IT咨询公司老板交流的过程中听到如下ERP选型的两条金科玉律，一是：”知已知彼”，二是：”如果高级管理层不了解ERP，就不要上ERP”，真所谓一针见血、言简意赅。笔者想就这两条金科玉律中的”知己知彼”分别展开“知己”与“知彼”的讨论，以其做到为论文的阅读者提供选型的明路，做到心中“知已知彼”、“有的放矢”。

    3．1 企业现状的调查

    在企业决定实施ERP选型之前，企业需要对本身有一个全面深入的了解，对企业需求进行充分的调研。调查的方法有很多，无论采用什么方式，都应该保证信息的准确性和完整性。调查结果将为企业管理诊断、需求分析、业务流程重组以及软件实施工作的第一手材料。

    (1)企业的基本概况

     这一部分信息主要源自企业界的负责人，属于基本情况的调查。内容包括企业的名称、行业类别、生产类别、主营业务、行业地位、经营目标、顾客类型、主要客户、市场份额、固定资产、销售收入、利润、纳税金额等等基本信息。

    (2) 企业的组织结构

    这一部分内容主要是调查企业的组织结构和岗位职责描述，调查的对象主要是部门级负责人和岗位负责人。调查的结果应该包括企业的组织结构图以及划分依据和标准；各部门的职能以及领导的姓名、职务、责任以及联系方式等；每个部门的组织结构图、主要岗位的名称、职责、负责人基本信息等。

    (3)企业当前信息化状况

    这部分内容由企业信息中心负责人填写，主要调查企业现有的软件名称、开发商、应用功能、使用年限、所属部门以及应用评价；终端机、服务器以及网络设备的数量、规格参数、生产厂家以及应用状态；信息技术人员的数量、技能水平、姓名、职责描述。

    (4) 当前的业务流程

    当前业务流程主要包括营销、供应、生产、财务等，这是企业现状调查非常重要的一部分，也是内容最多的一部分。调查的对象包括企业几乎所有的部门的领导、岗位负责人甚至普通职员。调查的结果应提交各项业务的流程图，各项业务数据以及业务人员的意见。

    3．2 管理诊断分析

    所谓管理诊断是指企业在现状分析的基础上，对存在的问题进行深入分析，找出问题的根源，然后找出解决这些问题的具体对策。

    对于中小型企业，不主张不分条件、盲目上马ERP建设。企业应该从整体和战略的高度分析企业迫切需要解决的问题是什么，找到影响企业竞争力和制约赢利与发展的主要因素，分析这些因素是否可能通过ERP系统来解决。如果可以通过ERP解决，那么企业要明确对信息系统功能模块需求的重点和优先级是什么。

    企业可以从经营目标、组织结构、财务、信息环境、业务流程等各方面展开分析，对企业进行管理诊断。

    (1)经营目标：确定企业的经营目标是一项战略性任务。经营目标可以分解成生产能力、生产周期、产品质量、生产成本等具体目标。通过战略诊断，寻找出企业在现实与目标间的差距，找出解决问题的对策。这些问题有些可以通过ERP系统来解决，有的则不一定能解决，而需要企业的其他工作的配合。

    (2)组织结构：企业组织结构形式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维立体组织等等。每一种组织形式都有其各自的优点和缺点，采用何种形式主要取决于企业的规模、性质、生产方式等。当前中小企业组织形式主要以直线职能制为主(尤其是制造业)，这种形式最大缺点是部门分割和孤立严重。对组织结构诊断方法有组织图分析、价值链分析、目标展开图等。

    (3)财务：财务诊断是企业管理诊断重要组成部分，以提高经济效益为目的。财务诊断的方法有雷达图、财务报表分析、比率分析法等。财务诊断主要用于ERP财务功能需求分析。

    (4)信息环境：通过对信息环境的诊断，企业可以清楚的了解信息管理水平和信息利用水平的高低。信息环境的诊断可以为ERP选型规划时确定系统的集成度与技术路线提供依据。例如通过发现现有系统技术非常落后时，则在新建系统时对原系统应坚决予以淘汰。

    (5)业务流程：业务流程诊断应首先进行跨部门的业务流程分析， 然后再进行部门内和每项业务活动的工作流程分析。业务流程分析主要目的是为企业选型人员能够快速、准确了解企业实际工作内容，同时也可以方便实施顾问对企业业务流程进行重新设计。对企业进行管理诊断不是一件简单的事情，因为存在就是理由，企业很难发现自身的问题在哪里，认为一切都理所当然。最好是借助专业的管理咨询公司的力量，帮助企业作诊断分析。专业咨询顾问掌握了现代管理论和大量的实践经验，可能站在客观公正的角度独立地对企业中的问题进行分析，提供解决方案。由于意识以及咨询费用居高不下等原因，目前国内中小企业这方面开展得非常不理想。

    3．3 ERP选型规划

    企业的信息化建设必须要进行总体规划。对于我国的大部分企业来说，企业信息化都是从一些独立的应用系统起步的，业务需求推动企业信息化不断升级改造。这种建设方式由于没有总体目标和规划，各部门各自为政，提出自己的需求，引入不同系统不同供应商的产品，导致企业对信息化建设的重复投资。对我国大部分企业而言，信息化规划面临的一个实际困难是规划好新建系统和规范在用系统以及如何将它们进行整合。中小企业在进行项目规划时着重考虑以下几个问题。

    (1)利益出发。

    ERP系统是面向整个企业的，它可以覆盖企业的全部生产经营活动。因此，ERP选型规划应该从企业整体利益出发，为整体目标服务，而不能从一个部门角度考虑问题。

    (2)重未来发展。

    在进行ERP选型规划时，一方面要考虑到与企业当前经营活动相匹配，另一方面也要考虑到未来的发展。由于市场环境的变化和技术的迅速发展，企业常常难以准确预见未来需求。为了适应未来的发展和变化，ERP 系统必须要具有开放性。

    所谓开放系统，是指以一组标准、规范和约定来统一系统部件的接口、通信和外部的链接，使系统能容纳不同厂家的产品，同时又能适用未来新技术的发展。要使ERP具有开放性，在总体设计时必须选择并贯彻一系列的有关标准、规范，在此基础上比较容易实现软件的可移植性和互操作性。

    (3)现有资源的取舍。

    每个企业都拥有一定数量的信息化资源，这些资源可以包括计算机、网络资源、软件系统、技术人才以及数据资料等等。

    充分利用现有的资源可以节省项目的投资，并能够保护一些重要的数据，但是现有资源的保留也会对整个系统的集成性产生影响，使“信息孤岛”的问题不能得到彻底的解决。

    在规划时，企业应该根据具体需求和总体目标，考虑系统的集成要求， 有选择地保留现有资源并进行相应的改造整合。对于无法集成整合的资源应该坚决予以舍弃，以免付出更大的代价。

    (4)合适的实施策略。

    ERP的实施策略大概可以分为三种，即分步实施、全面实施和滚动实施。

    由于ERP系统实施复杂，所涉及的部门众多，会影响到企业的经营。加上可能会引起个别部门的抵触情绪，从而导致整体实施效果不佳。最终的结果可能与企业的初衷背道而驰并且严重伤害企业实施信息化的积极性。

    为此，建议中小企业采取统一规划，分步实施的原则，有计划、按步骤、循序渐进地稳步实现整体ERP系统的实施。这样做，即降低了实施的难度，也给企业对ERP有一个逐步学习，逐步深入理解和认识的过程。前期实施的成功，也能增强企业对后期实施的信心。

    3．4 需求分析

    除了普遍意义上的需求理由，不同企业又有着不同的需求原因。很多中小企业在ERP立项后随即急急忙忙开展具体的选型工作，根本没有明确自己的需求。目前国内的很多项目没有需求分析报告，取代之的往往就是软件公司提交的一套标准化应用方案模板。有的最多列出一些功能需求，一页A4纸就算是一份需求报告，只强调软件需要具有哪些功能， 这些功能恰恰是每个软件产品都能提供的基本功能。

    漠视自身需求，没有一个明确的ERP系统实施目标，会增加项目的不确定性，为企业带来种种风险。

    在充分了解企业现状及管理诊断的基础上，结合企业规划及投资预算，企业需要确定对目标系统的要求，主要包括对ERP软件功能模块、技术性能以及业务流程的需求。

    (1)功能模块需求

    ERP系统的功能要求在需求分析中最重要的。功能需求分析通常是从企业业务流程分析入手，结合业务人员需求，确定目标系统应具有的主要能、必要功能及辅助ERP功能要求，可以从采购、销售、库存、生产以及财务几个方面展开。功能需求分析时切忌简单罗列每个软件都能提供的基本功能，而应该将重点放在一些关键、特殊的功能上面，并确定优先等级。

    (2)技术性能需求

    技术性能要求需要根据系统的目标和工作环境来确定，属于系统非功能需求。人们通常比较关注功能需求。忽视对非功能性需求的分析。非功能需求主要包括系统架构、用户界面的需求、业务报表的需求、安全的要求、工作环境的需求、系统的扩展性能等等。

    (3)流程需求

    每个行业都有很多通用标准的业务流程，对ERP系统流程的要求首先是必须能适应通用标准的业务流程。企业自身也有一些特殊的流程，如果这些流程经过分析诊断被证明是合理的或必须的，目标系统也应该能灵活设置，尽量满足实际流程的需要。有一点需要强调，企业实施ERP一个很重要的目的就是借助ERP建立以快速响应为目标的优秀流程，因而绝不能单纯要求ERP系统适应企业原有手工业务流程或工作方式。

    而需求调研的内部工作，主要是选型小组或ERP选型负责人约见各部门，访谈部门现状及需求，并结合未来发展分析需求的扩展性。各部门实际操作中的现状及需求了解，对于企业决策和ERP选型负责人是至关重要的。各部门在长期的运营中，虽然也会有很多的抱怨与投诉，但却缺乏整体的描述，实际岗位执行人的感受对于选型和日后的上线工作来说都是重要的工作基础。

    内部需求访谈和确认主要采取以下三种方式之一：

    ①由企业内部项目负责人和企业流程部组织各部门分时段召开部门现状讨论会，由于大家同在一个环境内工作，所以彼此熟悉日常情况，很快可以达成思维与语言上的共识。但工作结束后提交的内部需求调研报告，就不可避免的使用着自己常用的”俚语”，不利于软件厂商阅读和理解， 给日后的演示工作带来很多的麻烦；

    ②雇佣第三方顾问公司进行企业内部调研，出具规范的需求报告。由于第三方顾问公司不参与企业内部利益冲突，所以被访谈者可以畅所欲言，把自己日常工作中的困扰和盘托出，对于了解企业实际情况比较有益。但由于调研工作时间短，部门涉及广泛，第三方顾问很难在短时间内迅速解读企业内部实际需求，有歧义产生的可能；

    ③由企业内部项目负责人和企业流程部联合第三方顾问公司组织各部门现状讨论会，分经理层、实际操作层展开。第三方顾问和企业内部人员联合工作，拆分工作项目，既规避了因为利益原因产生的抹杀问题的现象，又可以完成一份专业的、易于企业外部人员理解的需求分析书。

    3．5 成立企业内部ERP选型核心领导小组及选型组

    确定了项目预算和内部需求情况，成立一个临时的ERP选型组织机构就显的尤为重要了。ERP选型成功的重要要求之一就是全员参与，而我认为在选型之初的全员参与也是非常重要的。由各公司高级管理人员组成的核心领导小组，负责选型工作的时间、方法论的把握，确保选型工作不走偏，不拖延。而职能部门的负责人组成的项目选型组就保证了不同的软件的打分结果是由专业人员进行的，不会有偏颇性。通过例会制度，不断的调整工作方向，统一工作思路。

    其次，选型过程中由中层经理参与，是对ERP软件最好的学前教育方式。不断的把心理预期调整得与现实接近，在后续的实施中就不会有从云端坠地的感觉。平和的心里是圆满完成项目实施的保证。另外，部门负责人对于ERP的认识也为今后在各部门基层人员的宣传奠定了坚实的基础。

    3．6 根据企业需求分析及扩展性确定不同层次上的不同初级入选软件厂家及顾问企业目前ERP软件有国内、国外的，不同行业类型等很多种类，其设计理念目前还是具有一定的差异性的。所以需要筛选出适合本企业的不同层次上的不同入选软件厂家及顾问公司，并进入实质性的了解，避免把精力投入过大的范围，事倍功半。

    3．7 进行软件和实施供应商选型筛选工作鉴于ERP软件选型的重要性，我认为对软件和实施供应商应该进行起码三轮的筛选：

    第一轮选型的工作有：

    向入选厂商和实施顾问公司发出项目参加邀请函

    向入选厂商和实施顾问公司发出企业内部需求调研书确定演示时间

    要求入选厂商和实施顾问公司按照企业内部需求调研书内容组织演示，讲解软件实现方法，并辅以实际系统功能界面的展示，耳听为虚，眼见为实。实际的系统展示是使双方都正确的理解需求含义及实现手段的最好方式。

    制定选型打分表

    选型打分表的制定是选型工作的又一个重要工作之一，没有这样的一个客观的评估标准，选型工作很可能会陷入无休止的争论和协调中去。也给企业最终的决策带来很多的困难。选型打分表主要按照企业内部需求调研书的内容，根据实际情况标识出不同的权重，用以最后的分数评定。厂商及实施顾问公司的演示

    演示是分模块进行的，为不影响日常的工作，不是必须选型工作组全体参加。可以按照功能模块由不同部门的负责人、第三方顾问(项目需求调研书的撰写人)和项目经理、流程部经理参加打分，四份打分表产生的分数以20％、20％、30％、30％加权计算，取得相对科学的分数结果。演示过程可以进行相关感兴趣内容的提问，可以利用这个机会对同一软件厂商的不同实施顾问公司水平给予初步的印象分数。

    整理分数，确定第二轮入选厂商及实旋顾问公司名单

    由项目负责人按加权比例，整理最后得分。召开例会，向核心领导小组和选型组成员通报整体得分情况，并就几个系统功能争议点进行重申和确定，收集意见，确定第二轮入选名单。

    第二轮选型的工作有：

    向第一轮入选厂商和实施顾问公司中的落选厂商发出通知函本着尊重和欣赏对方大量准备工作的态度，拟写通知函内容，对于落选厂商来说，并不是软件功能不好，多数原因是不适合企业的需求特点， 所以给出未入选原因对于厂商来讲也是一个很好的了解产品市场反馈的机会。这项工作也保证了未来可能产生的新的合作的基础。

    向入选厂商和实施顾问公司发出第二轮选型邀请函和报价通知

    要求第二轮入选厂商及实施顾问公司提供参观条件

    厂商及实施顾问公司提供的参观机会，基本是他们完成的最好的项目之一，从中可以看到他们的水平并了解实施过程的一些用户心得，为今后企业实施提供宝贵的经验：

    制定第二轮打分表

    第二轮打分表基本以实施方法论，实旋水平以及实施公司的行业可复制性为主要评分基础，依旧加权平均，由项目负责人整理提交例会审议讨论，确定最后一轮选型名单。

    第三轮选型的工作有

    给出最终报价时间，要求入选厂商及实施顾问公司给出最后报价；
 
    综合第二轮打分表及价格因素权重合格虽然不是决定性的，但也是非常重要的一个选型指标。再好的软件，如果超过了最初的预算范围，也只能忍痛割爱，因为企业运营费用和家中购买日用品有着本质的区别，前者如果没有把握好预算，很可能造成年度亏损，给整个年度业绩造成很大的破坏和影响)制定一个最后的选型打分表，从价格(eft为硬件成本、二次开发、综合年限使用成本、广域宽带要求)、实施方面(几个方面)进行例会现场打分，各部门负责人充分发表意见，达成分数共识，当场计算打分结果：

    确定最后选型结果

    不排除有分数相当，实力相当的结果，并且在最后一轮比价的过程中还可能出现挥泪大甩卖的场景。但注意：不突破预算上限是一个需要注意的地方，而过低的价格，也会直接影响日后实施顾问的水平和实施过程的量。此外，一个重要的帮助企业在举棋不定的困惑中最终确定合作伙伴的标杆一那就是选型第一步的工作结果：”企业自身现状和需求原因”，它是个公平的判定者，最终帮助你从迷雾中走出来，义无返顾的做出自己正确的选择。


    3．8 签订合同

    合同是未来处理纠纷的法律标准，所以合同是需要非常仔细的去阅读和相互协商更改的。收到软件厂家和实旋顾问公司的合同后，进行两步走。由项目负责人和选型核心领导小组进行仔细的斟酌，另外及时的把合同发给律师进行法律语言上的推敲。这样的两步齐抓共管可以最大程度的保护甲乙双方的权利和义务。

    除以上列出选型工作外，还应辅以前期整个企业的ERP工作宣传，为系统实施打好全员心理上和知识上的基础，具体应括：定期通报选型工作进程；定期发送ERP相关知识和讨论文章；制作ERP选型板报，在公司内制造ERP气氛；确立临时实施小组

第4 章企业ERP市场元素分析

    4．1 市场竞争格局分析

    (1) 产品结构竞争格局

    从ERP软件占整体管理软件市场的份额以及其相对较高的增长速度来看，部分程度上管理软件市场竞争即表现为ERP软件市场的竞争。在ERP 软件市场竞争中产品结构竞争格局直接与垂直市场竞争格局相关，在低端市场中，主要产品是以财务和进销存业务为核心的ERP软件、制造行业中小企业ERP以及其它一些类型的ERP软件产品。在中国ERP软件低端市场中， 用友和金蝶占据了前两位的地位。高端市场产品主要是SAP、Oracle的ERP 产品。国内的用友、金蝶、浪潮通软等以集团财务为核心的ERP软件产品或解决方案也逐渐在高端市场占据了一定的位置。

    (2) 垂直市场竞争格局

    ERP软件低端市场，用友和金蝶占据了前两位，它们在产品品牌、渠道和资金能力方面具有相当的优势，其它厂商很难企及。在制造行业中端市场，包括神州数码、和佳等，国内厂商也具有一定的优势，而随着SAP、Oracle等进军中国中小企业市场，在未来二年内中国中低端ERP市场可能会出现一些变数。

    高端市场中包括SAP和Oracle在内的国外厂商具有相当的优势，而近年来国内厂商也逐渐挺进高端市场，包括用友、金蝶、浪潮通软在内的国内厂商也取得了一定的成绩，特别是凭借集团财务产品在高端市场展开了攻势。在高端市场，相当一部分应用是面向集团企业的。集团企业往往分布范围广，涉及行业多，企业层次复杂，为集团管理层的有效监管提出了一个很大的课题。集团企业随着一体化管理的加强，财务管理成为集团企业监管的核心主线，指派财务总监、统一财务管理方法、建设集团财务管理信息系统，成为财务管理的有效手段。在目前，集团财务面临广阔的市场空间。从纵向上，集团财务软件应满足集团企业垂直财务管理的需要；在横向上，对辖属企业财务软件应用是其ERP应用的一部分，否则财务应用便成了孤岛集团。财务软件应用是否成功的重要标志，是集团企业能否利用该软件建立起集团监管模式。

    (3) 平行市场竞争格局

    在行业市场方面制造业是各大厂商竞争的焦点，无论从制造业的市场潜力，还是从制造业应用经验对于自身产品的锤炼，对于品牌和产品美誉度的提升都使得制造业的ERP软件应用倍受业界瞩目。

    括钢铁、电子、电力、传媒、烟草、建筑及房地产等。

    金蝶关注的行业包括综合集团(国资委下属)、电子信息、机械制造、化工、塑胶、医药、食品、零售批发、房地产、钢铁、金融、汽车、烟草。浪潮通软关注的行业包括化工、能源、制药、造纸、证券、烟草等。SAP关注的重点行业包括制造、出版、传媒、金融等。

    (4) 区域市场格局竞争

    区域市场竞争主要表现在厂商渠道的覆盖能力和销售能力。在ERP软件领域，厂商的直接渠道包括厂商的总公司、各地分公司和控股子公司。间接渠道包括厂商的联营公司、代理商、咨询公司和其它类型合作伙伴。华北华东和华南区域市场是所有领导厂商关注的重点。用友在华北和华南区域有一定优势，华东区域市场也在提升之中。金蝶在华南和华东市场具有非常良好的销售业绩。神州数码的优势区域在华南。浪潮通软的优势区域在华北，此外在西南和华南的拓展工作也卓有成效。SAP的优势区域在华北华东等地。

    4．2 ERP品牌结构

    在ERP软件市场中，用友、金蝶全面转向ERP软件业务，SAP在中I亘ERP 软件市场上也进军中端市场，用友、SAP和金蝶占据了三甲的位置。而神州数码凭借其主打产品“易助ERP”也在ERP软件市场上稳固了自身的地位。浪潮通软则凭借其在集团财务产品上的优势和重点行业的推广，在高端ERP软件市场上显示了较强的竞争力。

    (1)北京用友股份软件有限公司

    用友在中国管理软件行业具有较为明显的品牌渠道和资金方面的优势，目前用友公司已成长为中国最大的管理软件供应商、最大的财务管理软件供应商、最大的ERP软件供应商。用友公司现有29家分公司、10家控股子公司、28家参股公司、15个办事处。用友企业总员73000人左右，其中研发队伍超过800人，咨询顾问实施队伍超过400人。

    用友形成了比较丰富的软件和服务产品线。目前，用友提供的通用管理软件，包括面向整体企业管理的用友企业套件、财务软件等。在高端市场上，用友集团财务和解决方案覆盖了包括金融、电力、传媒、出版和房地产建筑等多个产业。在和原安易软件公司共同组建了用友政务软件公司后，用友发展了电子政务行业解决方案并取得了良好业绩。此外，用友组建了软件工程公司，发展了软件外包和ITN务业务，用友还发展了用友管理咨询服务，支持维护培训教育等与管理软件相关的服务业务。在国内的同类厂商里面用友的软件产品和服务产品线最丰富、最健全，用友每年研发投入已经过亿。

    2004年用友在管理软件整体市场上的占有率达17.6％，稳居第一。在ERP软件市场上的占有率更是超过20％。在ERP软件中低端市场中，用友软件位居第一，在ERP软件高端市场国内品牌中，用友软件也位居第一位。

    (2)SAP中国公司

    在全球IT业界低迷的大环境下SAP取得了不俗的业绩。中国ERP软件市场上，SAP排名第二。在高端ERP软件市场上，SAP更是有良好的口碑。SAP进军中国市场之初就提出了灯塔计划，寻找各行业中的龙头企业向他们推介ERP、推介SAP的产品及管理理念，然后利用龙头企业榜样的力量向该行业渗透SAP。进入中国后选中的第一批灯塔都是跨国公司，如一汽大众、P＆G、柯达等。之后，SAP中国公司将眼光盯在了中国本地的优企业身上。于是，海尔、联想、长虹、康佳等一批国内知名企业，’成为了灯塔计划的第二梯队。灯塔效应渐渐发挥作用，国内越来越多的企业开始认识ERP，开始关注SAP。除了实力雄厚的大公司外，SAP开始把目光投向一批有远见的中小企业。在2002年年中的时候，SAP正式宣布进军中国中小型应用市场，并就此展开了前所未有的市场宣传。其产品与技术包括2003年9月SAP在北京发布的SAP Business One中文版(简称SBO)。该方案专为小企业设计，旨在帮助他们对扩展的资源实现更有力的控制，并对其与客户、供应商和员工之间的沟通进行更加有效的管理。sBO具有界面友好、独创“拖拽相关”技术、开放接口、以及设置灵活的特点。该产品易于快速实施与维护，一般实施四周内就可以完成。

    除了销售和服务合作伙伴外，SAP还将发展另外两种不同级别的合作伙伴，即解决方案中心和独立软件供应商。通过这三类不同档次的合作伙伴，SAP试图在中国建立一个完善的SAP Business One中文版的销售服务体系。

    除此以外，SAP针对中小型企业市场还推出推出mySAP All in One解决方案。由SAP资深合作伙伴提供实施服务，更能够帮助中小企业有针对性地解决问题。

    (3) 金碟国际软件集团有限公司

    金蝶在中国管理软件领域具有明显的品牌和渠道优势，金蝶在市场运作方面的能力为人称道。2003年，金蝶进一步提升了其在产品和服务方面的供给能力，金蝶软件(中国)有限公司，目前拥有46家以营销服务为主的分支机构，此外金蝶拥有超过600家代理商，金蝶现有员工约2000人，金蝶在2003年中国管理软件整体市场中排名第二。

    金蝶对外推出ffgKingdee EAS是一个企业软件集成包，由超过20个应用模块的应用系统组成，涵盖了企业管理的主要需求，其核心技术架构为金蝶BOS。

    金蝶拥有比较完整的应用软件产品线，此外金蝶还拥有自主知识产权的中间件产品APUSIC。但金蝶产品亦存在疑问，作为其核心内容的ERP 产品来自于其收购的CASE(开思)公司。金蝶原有的财务软件产品以NET为基础平台，而CASE的产品则基于J2EE，如何有效融合两大产品一直是金蝶面临的问题。

    (4) Oracle中国公司

    Oracle的优势在于其全方位的电子商务解决方案。

    目前，Oracle中国公司拥有300多名员工在北京、上海、广州和成都设立了分支机构，向中国市场提供全面的电子商务解决方案以及相关的顾问咨询服务、教育培训服务和技术支持服务。

    2003年9月5日甲骨文在华推出Oracle电子商务套件特别版。Oracle 电子商务套件特别版包括了财务、采购、订单管理、库存离散和流程制造、客户关系管理—销售、客户关系管理—服务、商务智能等八个关键模块， 所以功能齐全。特别版的最显著特点之一是对功能模块进行了预先安装和预先配置，所以能保证快速和标准的实施，其简化性和投资回报率深受中小企业的广泛欢迎。通过快速实施步骤预先配置安装的特别版组件，只须几个小时就可运行。整个业务系统在10至40天之内即可彻底部署完毕，达到上线的状态。这将满足中小企业对应用系统的预期，使他们在一个较短和可以遇见的时间范围内应用获得更快的投资回报。

    Oracle在中国有良好的渠道，包括联想、神州数码、汉得等一批国内著名的IT公司和咨询公司都是其电子商务套件产品的经销商，这些渠道同时负责Oracle产品的销售和实施。

    Oracle在中国有一支由近70名资深顾问组成的专家队伍，近年来成功地为近百个客户完成了项目实施。

    (5)浪潮集团通用软件有限公司

    2003年，浪潮通软整合推出了3+1战略。浪潮通软认为面向大型集团企业、成长性企业的高端解决方案将成为业内晟主要的竞争焦点。据此浪潮通软推出了完整企业管理应用套件myGS，并将myGS作为实现3+l战略的产品平台。此外，浪潮通软把服务作为企业新战略的一个支柱，浪潮通软服务策略表现为服务的产品化。2003年浪潮通软在管理软件整体市场上的占有率达5.8％， 增长率达到56.2％。浪潮通软具有明显的优势，在中国ERP软件高端市场中浪潮通软稳居国内第二的位置。

    浪潮通软具有在国内处于领先地位集团财务软件产品。

    (6)神州数码管理系统有限公司

    神州数码管理系统有限公司(DCMS)于2001年12月在中国上海正式注册。由神卅I数码(中国)有限公司与鼎新电脑股份有限公司(台湾)合资成立。DCMS的业务主要包括两块：易飞产品的销售及实施、SAP产品的实施。DCMS定位在中国制造及流通行业，发挥在两岸多年实践中所积累的行业经验，2003年DCMS继续保持了高速增长。

    DCMS在易飞ERP取得不错业绩之外，将在近两年针对中国市场的实际情况，运作一款低端产品易助ERP，价格定位在10万元左右。

    (7)北京和佳软件股份有限公司

    作为国内著名的专业ERP公司和佳公司的业绩得到了政府部门和用户的肯定。和佳目前拥有具有自主知识产权的ERP产品系列包括：和佳ERP、和佳CRM、和佳BOA、和佳DRP、和佳企业物资比质比价采购等管理软件， 已全部采用B／S结构实现了跨平台运行。

    和佳在产品及实施方法上取得重大突破。“和佳ERP根据用户需求， 在技术上为用户提供c／s模式、c／s与B／S结合模式、及纯B／S模式的多种产品选择。在产品整体解决方案上，和佳为用户设计了管理咨询+ERP行业化版本+台阶化的实施方法+贴身式服务”赢得了用户信任。

    (8)上海播科咨询股份有限公司

    博科从事大型构件化企业管理软件开发、咨询、销售，面向制造业、零售业、仓储运输业、外贸行业、药业、酒店业等提供全面的企业信息化管理解决方案。博科未来品牌定位是高端，介于SAP、Oracle与用友、金蝶之间。

    博科产品发展思路是：技术平台化、功能套件化、应用协同化。博科产品的优势行业包括制造流通和政府行业。

    4．2 国内ERP咨询市场分析

    4．2．1 国内实施咨询市场分析

    在IT技术广泛使用之前，企业咨询主要是传统的信息服务、管理咨询和战略咨询。随着信息技术及其应用的飞速发展，信息化咨询业异军突起，占据整个咨询市场的分额日趋扩大。

    目前，国内IT咨询市场上提供ERP实施咨询服务的主要有以下几种情况。

    ①传统的咨询公司提供信息化咨询服务，且多为国外著名咨询公司。如普华永道、安永、埃森哲、毕马威等，它们实施的产品主要是SAP、Oracle 等国外高端ERP软件；

    ②软件供应商同时提供实施服务，如国内用友、金蝶及国外一些中型软件公司：

   ③软件供应商的实施合作伙伴及代理商。如高维信诚、汉普、清华紫光、实华开等；

    ④其他开展多元业务的企业提供实施咨询服务，如国外的IMB、HP、汉思、摩托罗拉以及国内的联想(汉普)、美的(赛意)等。

    尽管ERP实施服务有着非常巨大的利润空间，但国外主流的ERP厂商如SAP、Oracle都将实施服务外包给合作伙伴，而将精力注重在产品完善、合作伙伴的培训和技术支持上，这是社会化分工协作发展趋势和中国市场具体情况共同作用的结果。中国市场无论是从地域还是深度来说都是非常庞大的，而国外的ERP厂商相比用友等国内软件公司最大的劣势就在于渠道的狭窄。只有采用服务外包渠道分销的模式才能尽可能多抢占市场，同时也可以充分的挥合作伙伴丰富的行业经验，提高产品的实施成功率。国内很多二线的ERP厂商也采用代理分销的策略来获取更多的市场份额，提高产品的知名度。

    国内的一线ERP软件供应商都是在软件销售之后由自己提供软件实施服务。产品实施前，软件公司通常都会和企业签两份合同：一份是销售合同，一份是软件实施合同。造成这种情况是多方面因素作用的结果。因此，广大中小企业如果选中某些适合的国外软件，还要面临着选择一家有实力的实施咨询公司。如果选择国内某些厂商的ERP软件，也就意味着选择了它的实旆咨询服务。

    4．2．2 第三方咨询与IT监理

    (1) 第三方咨询产生的背景及作用

    从前面分析我们可以知道，为企业提供ERP实旌服务有两种情况，一种是软件供应商自己的实施顾问队伍负责实施，第三种是软件厂商的实施服务合作伙伴——专业的实施服务商负责实施。无论哪种情况，在信息化建设过程中都会产生很多问题。

    对于第一种，企业和软件供应商(同时也是实施服务商)作为ERP实施项目的甲方乙方，在软件功能评价、实施产生分歧或利益冲突的时候， 软件商不可能站在企业角度而承认自己的缺陷或过失，只会将尽可能多的责任推向企业。企业客户一般处在“信息不对称”的弱势地位，很难以做有力的反驳。

    第二种情况表面上供应商、服务商以及企业三者都是合作伙伴关系， 前两者优势互补携手帮助甲方顺利完成ERP实施项目。但实际上，服务商作为软件商的代理，两者利益上的联系导致上述的问题并没有得到有效的解决。

    因此，市场上迫切需要权威的、中立的第三方机构程全面参与企业信息化项目，沟通、协调甲乙方关系，对双方“信息不对称性”进行有效制衡，共同促进企业信息化项目建设的顺利进行。

    第三方咨询是指为企业提供建设性意见的第三方咨询服务，可以帮助企业规避和防范信息化应用过程中的各种风险，消除企业和实施咨询伙伴之间的信息不对称。

    (2)IT监理

    第三方咨询是我国信息化应用过程中出现的一个新概念。第三方咨询服务商刚出现的时候，主要是负责项目的第三方监理，其次是站在用户的立场上，帮助用户选择软件和实施服务商，替客户获取利益。

    我们知道，工程建设监理是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例和行之有效的方法。而在我国信息化项目中，采用第三方监理机制的却是风毛麟角，仅仅是在一些大型项目中偶尔出现过。

    所谓IT项目监理，是指聘请第三方机构，根据企业信息化的建设规律以及项目合同和监理合同的要求，对企业信息化过程中的步骤、行为、事件和文档进行审查和监督，为用户方提供与项目有关的信息和信息处理能力的支持，以确保信息化建设成功。

    第三方IT监理制度在我国尚处在探索的阶段，对于在ERP选型中要不要引入临理制度，也一直是争论的话题。尽管目前IT监理的作用及效果还很难评估，但无论如何，引入IT监理是信息化建设的发展趋势。无论是企业还是软件供应商或服务商，都已慢慢开始接受并承认其必要性。企业方非常希望有个第三方在他们实施信息化项目时帮助把好质量、进度、成本三大关；实施服务商在面对企业一些无理要求及不合作的时候也需要一个第三方来充当协调、督促的角色；有实力软件供应商同样也希望有个第三方权威机构对其产品有一个公正的评价。

    目前在我国的咨询市场上已经出现了很多第三方咨询机构，比较著名的有北大纵横、新华信、上海企源科技(AMT)、北京中企信通、e—work 等。它们成为该领域的先行者，在为制造业企业提供信息化培训、需求分析、总体规划、实施方案设计、产品选型、信息化工程监理等方面进行了探索。各省市已开始组建制造业信息化生产力促进中心，其主要职责就是要扮演中立的第三方的角色。

       第三方咨询存在的问题

       第三方咨询在我国尚属一项新兴咨询业务，因而存在很多问题

       1)立场的问题

       第三方咨询从名称以及出现背景来看，应该处在一个中立的立场之上然而在实际操作过程中，第三方立场难以得到确定，因而咨询市场上出现了“甲方咨询”、“乙方咨询”等概念。

       2)公正的问题

    目前咨询市场尚未走向规范化，因而旨在对咨询服务进行规范的第三方咨询其自身的规范性和公正性如何能得到有效保证。在这种情况下，出现了还有政府机构性质的“生产力促进中心”，但目前其作用效果还没得到有效验证。

    3)应用范围的问题

    由于国内当前ERP软件市场以及咨询市场发展不成熟，在ERP选型之中引入第三方咨询和IT监理还处在摸索阶段，应用对象基本上是一些大型项目，中小企业这一块还几乎空白。其主要原因有两点：一是咨询费用比较高，中小企业难以消受。二是企业尚未建立起利用这种新的咨询服务来提高应用成功率的意识，尽管这种信息化服务体系是它们非常需要的。中小企业往往认为自己本身业务比较简单，项目选型和实旌过程自己可以解决问题。如果再多花一笔钱去请第三方做监理，它们可能会觉得这笔钱花得不值。

    针对这种现实情况，我认为就充分发挥政府指导职能，加大宣传力度， 完善相关制度政策，促进第三方咨询市场的发展，让信息化项目监理就像建筑项目监理一样成为通行惯例。

    4．3 商品化ERP产品考核

    4．3．1 考核的基本方法

    要考核一个ERP产品，需要借助很多方法，通常包括以下这些基本方法。

    ①资料调研

    可以供调研的资料包括报刊、杂志、专著、论文、供应商的宣传资料以及网络文章等等。

    ②访问同行业用户

    同行业的企业，生产性质以及管理条件相近，可以对其ERP系统的使用情况作一些调查了解。不过由于双方是竞争的关系，实际运作起来可能比较困难。

    ③拜访供应商或服务商

    从供应商的宣传资料或是与售前人员的接触是很难对供应商或服务商有个比较全面的了解，直接拜访应该是一个比较好的途径。在初步确定待选产品之后，软件公司或咨询公司一般都不会对拜访要求有什么异议。

    ④参观样板客户

    每一个供应商都有一些用于宣传的成功实施的样板客户或典型案例。通过参观案例可以了解软件商实施ERP的流程以及在实施的过程中遇到的问题，双方是如何解决的，为自己的实施提供重要参考。在选择成功案例的时候应尽量选择需求与自己比较接近成功客户。

    ⑤观摩演示

    观摩演示是了解软件产品的一个比较好方法，对产品的设计理念、功能结构、人机界面等等都有一个初步的了解。

    ⑥聘请咨询顾问

    企业可以聘请专业的咨询公司辅助企业进行IT规划及造型工作。对咨询公司的要求是应该既有本行业的服务经验又对于IT应用有深刻的理解。除此之外，还有非常重要的一点就是咨询公司必须是中立的，自己本身不代理任何ERP产品，与待选供应商没有直接利益关系。

    ⑦用企业数据进行测试

    选型初期，供应商在中选机会不是非常大的情况下，一般不大愿意提供测试环境。而且，企业也不可能有那么多的精力或时间对每个产品进行测试。当待选的供应商剩下2-3家的时候，企业可以要求软件公司提供Demo版进行测试。

    4．3．2 行业适用性摆在第一位

    ERP系统的行业特性非常强。中小企业在选择软件的时候，应将行业应用放在考察的第一位。有些产品虽然综合实力或名气不是很突出，但在本行业却有相当高的应用率，这类软件一定不能被忽视。对于一个ERP产品，无论供应商宣称其理念如何先进，功能多么完善，如果在本行业没有足够多的成功应用，企业应毫无犹豫地予以否决，行业化是ERP的特点， 也是ERP发展的趋势。

    考察一个产品的行业适用性可以从几个方面着手。

    首先企业应该了解软件的前景。

    其次是了解被考察的产品在本行业中的应用情况。企业应该广泛地搜集资料，看待选产品在企业所在行业中有多少个应用案例，如有可能应发

    还有就是可以参考供应商的行业业解决方案。

    4．3．3 软件物功能结构

    ERP软件功能强弱是相对而言的，没有任何一个软件能满足企业的所有要求，世界上没有完美无缺的产品。中小企业业务流程相对较简单，太复杂的产品不但难以实施应用，也会给操作与维护带来困难。因此对于软件功能的考察主要在于产品是否能满足企业业务管理上的需求、满足到那种程度，对于部分特殊的需求，是否有针对性的解决方案。遵循适用原则， 避免过于完美，不但可以节省不必要的投入，更能降低应用的风险。商品化ERP软件功能模块非常多，企业可结合自己的需求予以选择。

    一个完整的ERP产品应该包括哪些功能模块呢?首先我们必须明确， ERP它是作为一种思想、概念被提出来的，目前ERP功能并未有公认的标准。虽然Gartner也曾推出一个评价核对表，对ERP功能作出过要求，但是供应商却出于不同原因和目的，并未作推广。何况随着实践的发展，企业对ERP提出了更多的功能需求，很多扩展功能被整合进来。

    结合ERP基本理论及目前市面上ERP产品，一个较完整ERP产品应该包括物流管理、生产管理、财务管理有及人力资源管理等四方面基本功能。在系统选型阶段，待选的供应商都会进行软件产品的功能演示。企业可以通过售前顾问的讲解以及演示，对软件的功能可以有个初步的了解。但是软件演示不足以对软件功能进行全面有效的考察，每一个供应商都会夸奖自己的产品功能是如何强大。本文建议从以下几个方法对软件功能进行考察：

    ①参考《企业资源规划系统(ERP)规范》

    由中国生产力促进中心协会组织制定，近20国内ERP厂商参与的《企业信息化技术规范第l部分：企业资源规范系统(ERP)规范》(以下简称《规范》)经信息产业部批准正式成为国家电子行业标准，已于2003年10月1日开始实施。《规范》主要包括ERP产品研发技术要求、产品功能技术要求等三方面的内容。《规范》为今后企业在选择ERP产品和实旌队伍时提供了评判和考察的依据，适用于企业ERP产品与服务的选型。

    ②利用实际数据导航

    ERP系统囊括范围广，功能复杂，光从表面上并不能够N另JJ是不是具有所宣讲那么大的功能。在选型时企业可以抽取部分具体业务流程，让软件供应商模拟运行一遍。将考察深入到流程和步骤一级是一种非常科学和明智的方法。当然，被选中的流程不能太个性化，也不能太普通，否则就失去了考察的意义。

    ③间接考察

    企业可以参考一些报刊的文章、客户的评价、产品获取的荣誉以及一些专业的评测机构的评价结果。这种间接考察方式可以从侧面反映软件的功能及水平，但是这些信息本身的准确性及真实性有待企业去辨别考证。

    4．3．4 软件的技术性能

    很多软件供应商开发了其ERP产品的“DEMO”版，以方便用户免费试用和测试之用。这些版本有的是时间上做了限定，有的是功能上的限制。如有可能，企业应尽量要求供应商提供一个测试环境。软件的技术性能主要包括下面几方面内容：

    ①技术的先进性。主要是指系统的平台或结构等等。例如系统是采用
c／s还是b／s架构。

    ②可用性。主要指输入、查询的人机界面的外观形式，操作简单、直观、易用易学。友好的用户界面对于中小企业有着格外重要的意义。

    ⑧灵活性。是指软件是否可以灵活设置。例如企业报表形式丰富，用户可以自定义报表的样式。

    ④可维护性。系统运行之后不可能任何技术问题都寻求供应商的支持，因而软件需要易于维护。如提供方面易学的辅助工具及开发工具。

    ⑤可靠性。主要是软件权限韵设置，网络安全、容错能力以及误操作的自动恢复机制等。

    ⑥运行的环境。系统运行环境的要求，如硬件、数据库软件以及操作系统方面。

    ⑦开放性。主要考虑与现有系统的集成，未来可能扩充功能的接口。良好的开放性可以保证在采用现有解决方案的基础上，企业可很容易的扩展到电子商务、办公自动化、客户关系管理、供应链管理等系统的综合应用。

     企业在选择软件的时候，既要考虑软件的功能，又要考虑软件的技术。结合当前需求和未来发展，准确的把握二者的结合点。对于软件功能与技术的权衡，本文认为如果供应商能够及时将比较先进和成熟的技术应用于其产品之中，具备这样能力的供应商的产品就可以是考虑的对象.。

    4．3．5 评估供应商的资信

    选择ERP产品不仅仅是选择一个合适的软件，更重要的是选择一个可以与企业互相信任、能建立长期合作伙伴关系的供应商。因此企业在选型时除了要考察适用性、产品的功能与技术之外，还有一个非常重要的任务就是对提供该产品的供应商的资质与信誉作出全面准确的评估。供应商良好的资信不仅代表了市场和广大客户对该软件与服务的认可，也是能为企业提供良好技术支持与服务的有力保障，更是能否与企业建立其长期合作伙伴关系的必要条件。

    对一个供应商的资信的评估可以从供应商的实力及发展能力、技术支持服务质量、开发能力、产品升级服务等四个方面展开。
 
    4．4 ERP实施服务商的考核

    ERP市场具有特殊性，它是由软件供应商、专业实施服务商以及第三方咨询三个市场组成。同一个ERP系统软件，由不同的服务商负责实施工作其效果可能有着天壤之别，实施质量的高低往往也是决定一个ERP选型成败的关键因素。因此，选择一个优秀的IT服务商和经验丰富的实施顾问是非常重要的。

    4．4．1 业务流程设计能力

    ERP系统标准数据和管理流程与企业实际业务流程肯定有所差别，这一点在中小企业尤其明显。面对这种矛盾，有两种选择，一种就是改软件， 另一种就是改变企业务流程。应该说，ERP系统软件有数据流程是一种经过长期实践体验比较通行的标准流程，企业实施ERP的目的之一正是改变当前存在的不合理流程，提高效率，走上科学管理的道路。因此在企业ERP实施过程中，一直伴随着业务流程重组。

    目前存在的两种理论，一种称之为BPR(业务流程重组)，一种是BPI (业务流程改进)。对于这两种观点，业界褒贬不一，本文也很难作(j出个定论。但有两点是肯定的：第一，业务流程是需要改变的，而且不能流于形式，具体改变到什么程度需要通过专业人士的分析与论证；第二，不管采用何种方式、改变到何种程度，企业需要有足够的勇气和适应能力去迎接这种改变而带来的企业整个“责权利”再分配。

     正因为企业ERP系统实施成功必然要对现有流程进行重新设计，因此在考察服务商时应注重对其业务流程设计能力的考核。对于管理水平较差的企业而言，由于长期的积累问题，流程问题至关重要。一个成熟的ERP厂商应能为客户提供很多的优化建议经及可选择的流程。

    企业可以调查服务商的行业经验、拥有资源(如案例、知识库、行业专家、标准流程模板)，也可以就企业一些具体流程要求服务商进行分析、优化设计来考察。

   4．4．2 实施方法论

    系统实施方法论是管理和控制管理软件在企业实施应用的方法，它的作用是为企业管理软件在企业中的成功应用提供指导。ERP选型只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。经过多年的实践， ERP的实施方法论已经比较成熟。一家优秀的实施服务商应该具有一套科学的实旌方法，而且这套方法应该被多次实践证明确实行之有效。每个服务商都有自己特有的实施方法论，这些实施方法法论中，国外厂商中最为成熟当数SAP的“ASAP路线图”，本土厂商中金蹀的“金手指六步实施法”比较获得认可。

    目前国外及本土供应商在采用实施方法的过程中存在一些问题。国外ERP软件商有非常规范的ERP实施方法，但由于国情以及顾问素质等多方面原因，使得项目执行中不能按照规定的ERP实施方法做。国内的众多供应商要么根本没有科学规范的实施方法，要么只重视上线而忽视对管理及流程的变革。
分页

    那如何对供应商实旌方法论的科学性及可性进行考核呢?我们知道中小企业要求采用“快速实施法”，而SAP的ASAP快速实施法几乎可以说是成了实际的标准。因此，企业可以参考这个标准来对供应商的实施方法进行对比考核。

    4．4．3 项目建议书

    项目建议书是为了解决企业的问题或达到某种目标、要求、规范而由服务商提供的书面的建议材料。项目建议书如果经企业分析核实，确实能够帮助企业解决面临的问题、满足企业的需求、实现ERP选型的目标，而且这些建议有一定的可行性，符合企业的设定的条件，那么这份获得认可建议书也就成了应用解决方案。

    企业往往先与一些咨询公司和ERP系统供应商进行一定的交流，介绍企业存在的问题、需要达到的目标、业务改进的需求等，甚至邀请咨询公司和软件供应商对企业进行调研，然后要求在一定的时间段里提供解决方案。

    解决方案的价值体现在服务商和软件应商对企业业务的理解程度、对行业规范和流程的了解程度、对企业存在问题的分析能力、对解决问题办法的有效阐述、对解决问题进展的预测、对已经积累的经验和知识的合理借鉴、对特殊问题和新问题的探讨及对策分析、对推荐系统在企业运用中匹配程度的准确描述等等。因此，解决方案是考察供应商的很重要因素。

    一份项目建议书。般包括以下内容：客户的概况、软件供应商以及服务商的介绍、软件的功能介绍、软件的技术基础、客户的需求、实旄方案。对项目建议书的考核应集中在客户需求、实施方案及报价这几部分。

    4．4．4 项目控制与管理能力

    作为一个项目，在ERP系统实施中，由通常采用项目管理技术对实施、过程进行控制和管理。所谓项目管理，就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要与期望。

    中小型企业有ERP实施过程中，由于企业本身人员的技术水平和经验缺乏，常常造成工程投资突破预算，工期超过预定时间，工程质量差，难以建立必要、有效的沟通机制等问题的出现。因此在实施过程中，进行科学规范项目管理、有效控制项目进度，确保整个实施过程能够按照预定的计划顺利进行，对项目的成败至关重要。

    4．4．5 实施服务内容承诺

    ERP的软件实施工作一般需要经过以下过程：制定实施计划、成立项目实施小组、业务调研与优化、培训服务、数据准备、原型测试、投入运行。在这实施过程中，实施服务商一般应为企业提供以下服务：

    ①准确理解企业信息化需求，为企业的当前及今后信息化建设提供建议：

    ②通过对企业当前业务进行调研和分析优化，为企业制定规范合理的业务流程；
 
    ③针对企业需求，为企业提供合适的应用解决方案；
 
    ④结合软件功能及新的业务流程，为企业提供ERP软件的安装、配置、调试与系统集成服务；
 
    ⑤为企业提供软件操作、优化及维护方面的培训服务；

    ⑥负责企业ERP系统顺利进入运行；

    ⑦辅助企业建议数据分析体系、编制业务报表、制定系统维护管理制度等服务。

    实施服务机构能够为企业提供哪些服务，对实施过程中提供何种支持，对实施效果提供何种承诺。这些对企业是非常重要的，服务内容的承诺将在助于企业对ERP选型树立信心。

    4．4．6 实施顾问水平

    企业在选型时都比较关注软件的价格、功能及项目进度方面，往往忽视了对实施咨询顾问的考察，尤其是对项目经理资历及水平的考核。一个中小企业ERP选型一般配有2—3个实施顾问，其中一个为项目经理，主要负责对整个实施项目的管理以及与企业、供应商之间的沟通与协调工作。项目实施完全是以人为主工作，项目经理的综合素质的高低将直接影响整个项目的实施质量。在选型价段，供应商都会选派最有经验、资历最高的顾问参与接洽工作。一旦签定合同，为了节约成本，又会改派一些资质尚浅，甚至没有实施经验的顾问参与具体工作。因此，对实旖顾问尤其是项经理的综合素质进行考核变得尢为重要。

    对顾问的水平主要可以从ERP软件的实施资历、知识结构、行业经验以及沟通协调能力等四个方面来评价。

    4．4．7 合同条款保障实旌服务质量

    企业与合作伙伴签定的合同都是由供应商和实施服务商提供的标准化模板。服务商对项目中可能出现的问题比企业更有预见性，合同的条款的每个用词也都是经过他们仔细推敲的，对服务商往往比较有利。因此， 企业尽量避免无原则同意模板合同的主动权就转到了服务商一方，企业此时唯一能对项目进行约束就是依靠这份合同，项目出现问题时这份合同也成为维护企业利益的有力武器。因此商业谈判签定合同这一步非常关键。一个ERP选型企业一般需要签定两份合同，一份软件购买合同，一份是实施服务合同。

    软件合同内容一般包括：软件的版权及合法性条款：软件有关技术方面条款；软件系统符合国家及行业相关标准或规范等方面条款；软件购买的模板及其功能方面的条款；软件技术培训方面的条款；软件技术支持方面的条款；软件升级服务方面的条款；软件使用费用及付款方式、时间等方面的条款；双方权责及违约方面的条款；合同的生效、变更及终目； 补充内容及相关附件；软件的适用限制方面条款。

    实施合同内容的一般包括：项目实施定义：项目实施目标方面的条款； 项目实施计划方面条款；项目服务内容及服务方式方面的条款；项目验收方面的条款；培训服务相关条款；实施项目变更方面的条款；实施人员配置及职责方面条款；项目进度控制及管理方面条款：项目费用及付款方式、条件、时问方面条款；项目双方权责及违约责任方面条款；合同的生效、更与终止；附件及补充内容。

    鉴于合同在ERP选型中的重要性，企业在签定合同的时候切不可过于随意，尤其应该注重对实施合同条款的审核，避免合同中存在的隐瞒或欺诈行为。