前言

信息化工程是企业的必然选择

    今天，企业要发展，就不能与信息化完全脱离，企业信息化已成为带动企业各项工作创新和升级的突破口。利用信息化技术可以加强企业新产品开发、资源的优化利用，进而达到产品上市快(Time to market)，质量好、成本低(cost)、服务好的目标。党的十六大指出：“信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择，要坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”。因此企业实施信息化是企业实施信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然趋势和新要求。

ERP是企业信息化系统的重要核心

    企业信息化应该是CAD／CAE／CAPP／CAM，PDM／SCM等等信息的全面集成和与自动化设备或生产线信息的交换。ERP(企业资源计划，EntERPrise Resources Plallning)是企业进行有效管理的最基本模式，是企业信息化的重要组成部分，是管理信息化的范畴。ERP把各个部门集成在一起，减少了出错率，精简了机构，增强了预测和计划的功能，大大降低成本、提高效率，增加企业经济效益。

    ERP是近代管理理论、思想、方法和企业价值观的整合，是企业管理实践的重要工具。随着全球经济一体化进程的逐渐深入，中国经济越来越迅速地融入国际市场大循环，特别是中国成功加入世贸组织，为中国的企业提供了参与全球竞争的机会。在这个大前提影响下，中国企业比以往更加重视企业资源计划信息化管理系统的发展。

ERP的应用现状

    在2004年被AMR(先进制造系统研究机构)所调查的大约60000个美国企业中有58000个实施了某一类的MRPII／ERP软件。全球500强企业中90％以上实施了ERP，在国内大中型企业用户中也有2000余家实施了ERP。据AMR预测，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37％的速度发展。由此可见，ERP无论在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。

    近几年来，中国企业的信息化工作已成燎原之势。大型企业的信息化应用状态虽备受关注，但中小企业的发展速度也日新月异，对管理软件的需求旺盛。据统计，在中国工业企业法人中，中、小企业占工业企业法人总数近95％，经济一体化、市场全球化更为中小企业发展带来了巨大的机遇和挑战。

1 直面ERP的种种非议

    据美国、德国等国家的行业性权威调查研究机构就(MRPII／ERP)曾经在90年代的推出的几分著名的评估报告表明：MIs在企业中取得成功的概率不足50％，曾经《计算机世界》提到MRP、ERP从诞生到现在已经30年，实施成功率极低，美国大概45％，中国大概20％。也有报告甚至痛心惊呼，在人类奋斗的历史中，没有象今天(MIs)付出这么多的代价，却取得如此少的成果。

1.1 ERP系统介绍

    ERP(Enterprise Rcsource Pl锄ing)——企业资源计划，是一种基于供应链的管理思想，它顺应时代发展和市场的变化，历经半个世纪的探索和完善，被列为当代制造业公认的管理准则和先进的生产模式。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，面向市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位的发挥能力与效率，从而取得最好的经济效益。

    ERP伴随计算机技术和管理信息化的不断发展而日趋成熟。从ERP的发展来看，它经历了MRP、闭环MRP和MI冲Ⅱ的阶段。MRP产生于上世纪60年代，借助计算机对客户订单、库存、产品实施管理，以达到优化库存的目的。上世纪70年代出现了具有反馈功能的闭环MRP，将财务与生产子系统融为一体，对涉及生产的各项资源进行规划和控制。到80年代末发展出现了MRPII，MRPII实现了物料信息同资金信息的集成，而到了90年代初期，出现了ERP的概念，即企业资源计划。ERP在MRPII的基础上扩展了管理范围，面向供应链。它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。概括地说，ERP是建立在信息技术上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有信息资源，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。2000年，Ganer Group Inc．公司率先推出ERPII，强调协同商务，即ERP实现上下游延伸资源的管理，即与客户资源管理系统的整合、供应商资源SCM系统的整合，也可以实现与制造企业内部现场管理系
统的集成；在领域上已经扩展到非制造业。

    自1957年第一套MRP软件的面世，标志着现代企业资源管理系统的发展开始起步。纵观其近40年的发展历程，可以发现，企业资源管理系统的发展中的每一步都与社会经济的发展阶段、企业所处经营环境和变化息息相关，尤其重要的是新的管理哲学、管理理论、管理技术和管理方法的出现，必然成为企业资源管理系统发展的催化剂。所以，ERP的实质是管理思想和方法的应用。而这正是众多中小型企业目前所急需的。因此对中小型企业来说，EI心项目更着重根据企业所面临的经营环境，采取适和企业经营环境的管理理论和管理方法来实施ERP项目。从而使中小型企业摆脱粗放的生产管理向市场经济要求的现代企业的经济效益型转化。
 
    1．2 ERP系统的市场发展趋势

    在中国，ERP曾是高价的代名词。面对市场竞争和企业自身发展的需要，国内企业纷纷握手ERP。现在，随着优秀国际化产品纷纷进入中国管理软件市场，国内诸多管理软件厂商也相继崛起，在产品自身日渐成熟的同时，订制、实旋、管理等服务成本的降低，也使得这些综合型企业管理软件逐步走入了广大中小企业中。

    从2000年以来，中国管理软件市场一直保持20％以上增长速度，只在2003年由于SARS的影响而出现了短暂的低迷。2004年中国管理软件市场需求旺盛，销售额实现了恢复性增长。据统计，2005年中国企业在管理软件与服务上的投入达到了185．3亿元，比2004年增长28．1％。

    1．3 ERP成为管理软件市场的主导产品

    2004年，在管理软件细分产品市场中，财务管理软件和ERP软件分别占有18．3％和49．5％的市场份额，两者之和为67．8％，是管理软件市场的主要产品。与2003年度相比，2004年财务管理软件的市场份额下降2．7个百分点，而ERP软件的市场份额上升1．9个百分点。HRM软件、CRM软件、EAM软件、SCM软件等细分产品销售额尽管都有不同程度的增长，但依然是规模较小的市场。

    在中国管理软件市场上，近两年，财务软件市场份额逐渐萎缩，ERP产品在整体市场中比重进一步加大。ERP软件逐渐成为用户需求量最大的管理软件产品，2004年ERP软件的市场份额已经接近一半，并呈现逐步上升的态势。

    1．4 主要ERP系统供应商介绍

    近几年涉及中小企业管理方方面面的软件产品层出不穷。从小型企业的业务管理软件到适用于中等及大型规模企业的综合管理软件，可供不同行业、规模企业选择的管理软件产品可谓是琳琅满目。同时，随着国际化趋势的不断加强，优秀国际化产品纷纷进入中国管理软件市场，国内诸多管理软件厂商也相继崛起，产品日渐成熟。企业管理软件市场也随之发展壮大。如何在这些产品中选择到适合自身应用现状及未来发展的产品成为了企业所需要面对的难题之一。

    目前中国的ERP市场主要分为高端和中低端市场，国外的一些ERP厂商和国内的一些知名ERP引领着高端市场，他们的高在于对大型企业信息化战略的透彻理解和对预期的把握上，打造企业的数字神经系统；微软联手新的合作伙伴进入中小型企业应用市场已经有了实质性进展；以用友、金蝶为代表的国内软件商在坚持自主创新的同时，也加强了合作与整合的步伐。

    
    与国外ERP厂商相比，国内EI冲厂商有以下弱势：l、实施经验不足。国外ERP厂商有几十年的实施经验，国内的ERP厂商只有几年的实施经验，而ERP既是一项计算机工程，但它更是一项复杂管理工程革新。2、国内ERP厂商的机构不齐全：缺乏ER_P设计实施的管理咨询机构。该机构对内参与ERP的设计，对外参与对客户实施ERP进行咨询，为厂商替企业实施ERP提供准确的实施重点和实施难点咨询报告。而在现实ERP厂商设计ERP软件时，只是有计算机设计人员参与，而企业管理人员参与很少或基本上没有参与。3、众多国内ERP厂商在进行ERP软件开发时，只是手工作坊式的或者说是黑客式。4、缺乏软件开发所需要的软件开发制度和开发体系。从而导致软件的稳定性不好。5、ERP厂商还没有意识到这是他们帮助企业实施管理变革，而仅仅只是把它当作一个计算机项目。企业只是实现管理模式的计算机翻版，这也是众多企业在实施ERP时失败的主要原因之一。

   这也是众多企业在实施ERP时失败的主要原因之一。国内ERP厂商与国外ERP厂商相比有具有一定的优势：1、国内ERP厂商在技术上和国外的ERP厂商具有一定的同步性。如目前企业为了适应市场竞争环境的需要，ERP正在和电子商务紧密联系起来；为了适应企业动态的管理模式，各个软件厂商正在积极开发动态企业建模技术DEM(D”amic Enterprise Mo“1e)，以实现业务管理和软件系统的分离。2、国内ERP厂商在语言上与国内用户具有一致性。国内ERP厂商对企业竞争环境的理解更为深刻。3、国内ER_P软件在价格上具有很强的优势。国外的ERP软件往往很贵；而国内的ERP软件则相对来说比较便宜。在大型企业市场，随着用友、浪潮通软、金蝶等国内主力厂商实力逐渐增强，国外厂商的垄断局面逐渐被打破。

    在中型企业市场，国内厂商依然是主力。随着SAP、的进驻，市场竞争会进一步加剧。在小型企业市场，目前综合型厂商用友、金蝶等与专注于中小企业市场的速达、任我行等形成竞争。

    1．5 ERP项目的几个阶段

    根据企业ERP项目的进阶过程，可以把一个ERP项目划分为一下几个阶段：

    1．5．1系统选型阶段

    即企业的项月准备阶段，企业应与ERP厂商／实施商共同讨论、共同制定项目实施目标，这个目标要求能量化、比较明确。这个阶段需要花很多时间，做用户需求分析，分析企业现有的经营状况和现有的管理模式，分析如果要改进的话，将改进到什么样的程度。在这个阶段，往往会有第三方机构加入到这个项目的定位中来。

    同时，要确定项目组织结构及成员，制定实施计划和标准，准备并安排各方面资源。在对项目目标达成共识后，企业与ERP厂商／实施商共同制定整个的实施方案。

    再者，制定项目的持续性预算。客户对ERP的投入不是一个短期投入，它是一个长期的投入。有人说，企业做信息化就等于是上了‘贼船’，可能在此后每年都会有不小的投入。在国外有个定律，企业至少要拿出总销售收入的6％做信息化的长期投入，中国企业很少有这样的概念。不这样，就很难保证这个项目会长期发生效益。为什么后期我们要维护?因为管理本身不是一成不变的。有些公司总想投入很少产出很多，这也是不现实的。客户必须对项目的投入有清楚的认识，才能保证不会因资金问题而导致项目的搁浅。

    1．5．2业务流程设计阶段

    期间要进行项目小组初级及中级培训，项目目标明细化，确定基本系统的范围，确定项目的详细实施计划，业务需求的确认，企业组织结构及业务流程优化、完善与确定。

    1．5．3业务系统实施阶段

    这个阶段的目的是逐步实现业务蓝图，进行完整的系统测试，获得用户对系统的确认。主要任务要对项目小组进行高级培训，开发数据转换程序，开发应用接口程序，开发外挂或扩展程序，进行报表定义、格式定义、权限定义及管理，归档定义及管理系统集成测试，制作用户手册及用户培训资料。

    1．5．4投入运行准备阶段

    此阶段的目的是要完成系统上线的准备，以保证系统正确运转，同时要解决剩余问题。主要任务是进行用户培训、系统管理、正式运行技术环境的安装及测试，制定明细运行计划，制定系统切换计划，制定系统运行、支持计划。

    1．5．5系统运行及支持阶段

    正确移交系统，保证系统正常运转。主要任务是提供用户支持，确认正式业务流程的正确性，优化系统的使用，后续培训，制定后续长期计划，系统升级，系统日常维护，项目回顾。

    1．6 ERP失败案例的可借鉴教训

    ERP的管理思想和方法是以管理实践为基础的。ERP系统是对企业内部生产制造、工程技术、质量控制、财务、市场营销、服务维护、对竞争对手的监视管理等子系统的全面集成。鉴于ERP系统的思想、方法和所涉及的管理范围，企业上马ERP系统是大势所趋、成功实施ERP是众望所归。但企业在真正实施ERP过程中，并不是一帆风顺的或者很快就能达到理想目标的。有些企业在ERP方面进行了巨额的软硬件投资及人力投资并不能给企业带来预期的管理效益，陷入了一种不断投入却无法得到合理产出的投资漩涡。

    下面，我们通过业界公知的ERP失败典型案例来剖析总结ERP失败的可能原因：

    案例一：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神卅l数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。实施后存在一些表单无法正确生成等问题。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intenna公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律。

    案例二：哈药案例。2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是oracle与利玛。一开始，两家在职P软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Orack的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实旌服务的“总包头”。但是。始料不及的是。到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。

    案例三；许继项目被迫暂停。1998年初，河南许继集团采用symix公司(现更名Frontstep）的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了。于是许继与syIllix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

    1．6．1 ERP软件的选型失误

    对于所有企业用户来说，从购买、选型，以及合同的签定，到后面的实施控制，大家都是没有经验的。比较专业的做法是，用户在购买前就应该知道自己到底需要什么样的东西。如果请厂商做分析的话，厂商往往从自己的产品角度去分析，把你引导到他现有的模式中去，这对客户是不公正的。为此，用户必须要请专业的公司或专家帮助分析需求。

    很多企业由于在选型时期没有意识到ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的，不清楚自己的需求，不了解软件的功能和厂商的实力；同样，技术专家没有按照企业的整体思路去设计并安装系统，而是出于完成系统上线或其它目的给企业提供了一套用非所需的系统，ERP系统很难取得成功的效益。企业在上ERP项目之前，必须要确定好自己想要达成的目标。再根据目标，提出符合实际情况的需求，做出全面地规划，而不能切不可以盲目地说上就上。

    从三露的案例来说，三露的选型是失败的。可以说，首先，他们对自己的需求缺乏认识：上这个系统的目的是什么?这绝不是简单地把一些手工的工作搬到电脑里去。如果目的真这么简单，就不必买国外的软件。更深层次的原因是这个软件代表的管理思想是三露厂没办法接受的，比如它的财务管理系统和中国的财务要求有很大的差距。软件本身从技术角度来讲，永远都是可解决的，包括M0vEx这种产品从技术角度也是可以解决的。那为什么技术人员没解决问题?是因为这个技术解决方案和三露厂的管理要求是截然不同的东西。软件本身不可能失败，你想让我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是这个软件本身所遵循的一种规律被破坏的话，它就回无力了。选型失误原因之二，他们没有很好地对MOvEx产品进行非常深入的了解，在当时来讲，在中国没有任何一个支持机构，而且没有本地化的强有力研发的支持团队。这种情况下，用他们的产品要想很有效地接近中国企业的需求，肯定会有问题。

    选型失误之三，缺乏对企业发展战略的系统分析。许继集团在实施ERP不到半年的时间，就开始进行组织机构等管理环境的大调整，势必需要对信息系统进行再设计和再实施，其调整成本是巨大的，而且对软件的可扩展性要求非常高，symix否这个实力和功能暂且不谈，许继的失败更是由于其在选型阶段缺乏缜密的发展战略分析，导致信息系统在实施上马前就中途夭折，真是可惜！

    1．6．2 ERP系统实施商的经验和实力不足

    从三露案例来说，其失败的另一原因在于对实施商的选择。当时联想虽处于高速发展阶段，但它可能对管理软件的概念并不是很清晰，因为联想自身是做硬件系统集成的，人员可能也更多是做纯粹技术系统集成的。因此，他们没有想到做管理软件不是技术上的工程，而是一项复杂的管理工程，更多的应该是管理专家帮助企业去做这种实施的工作，而不是一些计算机人员。

    1．6．3 ERP咨询顾问缺乏稳定性

    ERP提供商和咨询公司由于自身也处于国内市场激烈的竞争之中，一旦受兼并
或资产重组的影响，高层变动大，甚至带动一大批支持服务骨干“跳槽”，有的连咨询公司都不存在了。企业迎来一大批“新人”，工作重新做起，几次反复，严重打击企业的积极性。

    “哈药”案例的主要原因是由于利玛在哈药ER_P项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。所以，在ERP选型的同时也包括对ERP实施商的慎重选择，必须对实施商的实施能力、资格、信誉等有全面的了解和掌握。

    1．6．4把“上线”作为项目的结束

    ERP的实施绝不仅仅是一个简单的项目，“上线”并不是终点，而是一个新旅程的开始。一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10—20年左右。企业组织起一个团队，用了15～30个月的时间终于完成了项目的“上线”，怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢?保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，可以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统，并且继续寻找提高生产力的方式。

    1．6．5缺乏综合能力强的项目负责人

    由于ERP项目的实旌是一项系统工程，在实施过程中渗透性极强，涉及到工厂战略发展，生产，经营，产品开发，工艺，财务各部门，几乎覆盖了技术和管理的两大领域，ERP提供商及咨询服务公司派出的项目负责人的综合能力决定了该企业ERP前途和命运。如何高瞻远瞩地根据企业的现状及发展，制定好切实可行的ERP实施计划；如何发现并应对不合理的流程提出重组意见；如何与企业高层及时会话，促进企业的改革、改制、改组，提高企业的管理水平；如何督促咨询顾问，制定分步实施的目标任务，措施和绩效考核，每个模块的实施都向企业提供可操作的文档资料，这是ERP负责人的基本职责。但是，随着我国近几年掀起的ERP高潮，一些ERP厂商和咨询公司拿了不少订单，但如何组织实施，确保实施顾问的质量，就显得力不从心。由于项目负责人缺乏一定的能力和综合素质，导致项目走向失败或多走弯路的现象很多。

    1．6．6没有充分发挥整合信息的威力

    ERP系统将一家企业的不同部门之间的不同职能如计划和日程安排、采购、生产、融资等的关键数据和沟通信息整合起来，而这种整合往往是跨地区、跨产品线、跨分销渠道、跨职能部门的。比如对一个产品制造商来讲，这样的一套系统可以显示目前库存有多少原材料，生产一个单位的产品要消耗多少成本，现在已经拿到了多少订单，等等。尽管ERP系统能够提供这么多的信息，实际中的疑问却是：我们需要这么多的信息吗?我们该如何利用这些信息?

    三露厂的叹息，哈药的无奈，和许继的忧郁，都正在成为过去。但事情远没有结束。由于市场交换的复杂性日益增大、IT业的迅猛发展，使得企业管理和业务从来没有像现在这样依赖于技术，虽然信息化历程中潜伏着巨大风险，但我们没有理由因此而拒绝信息化的潮流，因此对信息化敬而远之。我们现在所能做的是：尽量多地研究失败，吸取教训，并能从失败中找出一些实质原因，借鉴其经验与教训，指导我们未来的实践工作。例如，当原材料到达公司仓库并被扫描进入系统时，任何人都能获得此项信息并加以利用。当产品生产完成，被自动或手工输入系统时，就立即成为可销售的产品，员工不用等到第二天才获得这条信息。又例如，有了进入整合ERP主系统的网上通路，客户服务代表可以马上检索客户的历史记录及其他重要识别内容，还能够查阅在所有仓库(而不仅是当地仓库)的实时库存以及未来生产计划，根据客户需求在生产计划中冻结部分产品向该客户供应。实时整合和精确数据可以改变人们的工作。全新的ERP技术会影响许多人员，但他们需要培训以掌握流程。如果信息不能被有效地加以利用，发挥整合的威力，那么信息化的效益也没法凸现，更可能人们工作成为信息的奴隶。