ERP已成为现代企业管理不可或缺的手段，它早已不是以软件技术为核心的高科技产品这么简单。它除了使企业流程规范，使管理和财务透明外，现代企业激烈的竞争环境，对于ERP的标准化、可扩充性、可维护性、可交互性等都提出了更高的要求。

　　在ERP领域，还有很多观点存在分歧。这些分歧的产生，将直接导致ERP厂商、最终客户的不同抉择。本期论坛邀请了四家主要关注中型ERP市场的四家厂商代表，来讨论关于流程驱动与需求驱动，ERP领域的“二八”现象以及SaaS模式的一系列话题。

　　企业在ERP选型时，有人认为是流程驱动，也有人认为是需求驱动，您是怎样的一个观点?

　　Claus Minet：用户的需求都很独特，这源于他们都有各自不同的业务痛点，用户寻求IT帮助的最终目的也是为了解决这些业务痛点。不过，用户关心的是ERP方案提供商能否解决它的业务痛点，而不管是流程驱动还是需求驱动。当用户明确了自己的业务痛点，ERP方案提供商的帮助才有意义。

　　不少ERP案例被分析师认为不是那么成功，而三分之二的ERP项目未能达到原先的目标，其原因不仅在于项目实施环节出了问题以及预算超支，还有一个重要原因是ERP系统的使用率低导致ERP项目的效果不明显。所以ERP方案应该能够灵活的适应用户的特点，同时从设计来入手，提高易用性，比如Dynamics AX的界面风格与人们常用的Outlook就很相似，而且与Office紧密结合，这些都是在致力于提高ERP系统的使用率。毕竟，如果ERP系统在企业里面建成了，却没有真正用起来，也就无法实现解决业务痛点的目标。

　　徐峰：从老板和高层角度讲，企业是否上马ERP，是一种目标驱动，也就是说ERP是建立在企业战略和企业发展目标基础上的事情。如果一个企业的老板做企业的目标只是为了赚点钱，够用就行，那么是否实施ERP就不再重要。

　　至于“流程驱动”还是“需求驱动”两种观点，是企业实施ERP技术层面的事情。如果企业的业务流程和管理流程是企业很关注的，也是企业想通过ERP重新梳理或强化流程管理的，那么实施ERP时，就可以以流程为驱动，“管家婆分销ERP”有一些客户，就很看重订单、发货以及费用审批方面的流程管理，那么姑且可以认为他们是流程驱动。而有些企业是想通过ERP的实施，全面解决企业的一些整体管理问题，那么我们可以认为这部分企业是需求驱动。

　　陈佳：我们认为目前国内大多数企业是需求驱动，因为企业还没有形成ERP是企业管理中必备的系统和工具的理念，部分中小企业认为投入过大，自身业务比较特殊，不见得能够达到预期效果。

　　只有企业在业务流程上遇到很多手工难以解决的实际困难时，才会考虑到实施ERP，希望通过系统解决实际中遇到的问题。当然，一些外企在选用ERP时是流程驱动，没有ERP系统他们就不知道怎样管理。

　　包江山：什么是流程驱动?什么是需求驱动呢?在回答这个问题之前，首先我们来听听一家已经实施ERP的企业老总在谈ERP应用感受时所说的一段话。

　　在实施ERP之前，我们企业没有明确的各项作业流程，各项制度执行困难，各个工作岗位没有明确的规范，也没有标准可言，企业执行力很差。但实施ERP后，流程逐步建立起来，很多方面的管理更规范了。

　　这位老总已经回答了流程驱动与需求驱动的辨证关系问题。企业通过实施ERP，配套的工作是在帮助企业建流程，建制度，建规范，建标准，确保企业的TQC(交期、质量、成本)的控制与保证能力，从而提高企业管理水平，提升企业竞争力，提升企业经济效益，实现企业利润最大化。也就是说，如果ERP的导入，没有配套的把流程、制度、规范、标准建立起来，ERP实施失败的风险就很大。反之通过实施ERP，企业建立了合理的流程、规范、标准、制度，并且不断地持续地固化和优化(本来管理的改善是没有止境的，是不断改善的过程)，从而达到提升企业竞争力，实现企业利润最大化的目标。

　　ERP究竟是一个软件还是管理工具有很多不同的说法，您更认同哪一种?

　　Claus Minet：ERP首先当然是一个软件，但是它也不是一个纯碎的软件。所有的软件都是如此，它们是人们为了解决问题而创造出来的，软件的使命是解决问题。对于ERP软件来说，它的使命是解决企业面临的业务痛点。而一旦解决了业务痛点，对于管理层/领导层来说它就变成了一个好用的管理工具，因为它可以支持他们做决策。

　　徐峰：ERP首先是一种管理思想，是为实现企业战略目标而建立的架构、流程和机制。模式是架构，变成具体的东西就是系统，介入以后就是机制。只不过，ERP借助信息化手段，通过信息技术“固化”了企业的管理架构、流程，帮助企业强化执行力。所以，ERP是管理和信息化的结合，是用来帮助企业建立起分工协作、经济高效的现代企业管理体系的。

　　从宏观或企业老板的角度讲，ERP是管理思想和管理理念;从中观或企业中层管理者的角度讲，ERP是一种管理工具;从低端或企业普通员工的角度讲，ERP就是一个软件。

　　包江山：ERP究竟是软件还是管理工具，首先我们要看什么是ERP。ERP是Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的缩写，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

　　它是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP是先进的企业管理模式，是提高企业经济效益的解决方案。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，ERP首先是一个软件，同时是一个管理工具。它是IT技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想借助电脑，来达成企业的管理目标。

　　陈佳：ERP是一个系统,一种管理工具,它将先进的管理思想通过优化和规范的业务流程固化在系统中。软件不过是一种体现形式而已。实施ERP不仅仅是引入了一套软件，更重要的提升管理水平及核心竞争力。管理思想才是ERP系统的灵魂，信息化技术只是这种管理思想的载体或实现手段。

    ERP究竟是为企业赚钱，还是为企业省钱，二者是怎样达到平衡的?

　　Claus Minet：使用ERP系统能给企业带来多大的利润或者成本节省，还很难得到一个精细计算的结果。这并不是说使用了一个ERP系统就一定能够提高利润和节省成本。

　　众所周知，企业在使用ERP的阶段能否提高利润和节省成本还需要受到其他因素的影响，比如企业所处的行业发展情况，企业的决策是否正确等等。所以，在某种程度上，ERP系统可以看作是一个必要条件，但不是充分条件。

　　但是可以肯定的是，只要对ERP系统使用正确、充分，不仅可以提高企业的利润，还可以节省成本，这从Dynamics AX在全球已有的8300多家客户以及中国的维益、天狮等客户身上的实践就可以看出。

　　包江山：这个问题，本质就是ERP到底可以给企业带来什么好处的问题。通过实施ERP，提高企业管理水平，提升企业竞争力，实现企业利润最大化。具体来说，ERP是一个管理工具，是通过提升企业管理水平来提升企业竞争力。提升企业竞争力，是从不同管理角度或通过不同的管理方法来实现的，设计、制造、优化管理都可以提升企业竞争力。但实施ERP，本身不能给企业带来利润，不是通过改善产品设计、加大设备等硬件投入、或通过品牌建设等来提升企业竞争力，而是从提升企业管理水平的角度，来提升企业竞争力，从而降低成本，为企业省钱，实现企业利润的最大化。

    徐峰：其实，企业降低成本和赚钱并不矛盾，本身是和谐统一的。ERP本身就是帮助企业合理配置资源，合理分工，提高企业运营效率，提高企业综合管理水平，从而提升企业整体竞争力的。

　　企业管理水平上去了，势必会带来效率的提升和成本的相对降低，从而帮助企业稳健快速地发展，扩展业务规模，赚取更多的利润。

　　“管家婆分销ERP”在成都有一个典型的客户—成都道洋电脑。在实施ERP之前，公司的业务发展很快，在重庆、昆明和西藏都建立了分公司，但是企业老总很快发现，企业规模上去了，费用和消耗也上去了，利润却下来了。当时该公司老总很着急，在实施ERP后，把这些分支机构与总部实现了一体化管理，每天的各种业务数据很清楚地反馈出来，企业高层只需要进行分析和决策，公司很快就发现了问题所在，解决库存积压等问题，提升了企业资金流通效率，整个业务很快进入良性运转中。

　　陈佳：企业运作的目的就是追求利润最大化，ERP更多的是提高企业管理水平，既可以通过降低存货、减少采购资金占用等为企业省钱又可以通过优化销售流程，提升产品质量和客户满意度为企业赚钱，二者相辅相成。

　　对于ERP的二八原则(即用ERP管理好企业20%的流程就能够给企业创造80%的利润)您怎么看?

　　Claus Minet：Dynamics AX明年要推出的5.0新版本，将要增强流程管理的功能。流程管理的目的就是将企业内数不清的流程进行固化，实现标准化，尽量减少人为误差。ERP的流程管理能力当然有助于提高企业的利润水平，但是衡量企业ERP对公司的利润增长，也要受这些因素的制约，即公司的发展方向、对业务痛点的定义以及成功的目标。

　　徐峰：这个问题要看企业的目标和综合管理水平以及企业老板的意识了。

　　有些企业，自身管理水平较高，同时企业的目标和企业老板的管理意识很强，追求企业管理文化、管理流通和ERP的高度统一，为企业未来的发展打下坚实的管理基础;去打造一个相对完美的ERP管理系统，并且企业承担得起费用，那么他可以选择定制ERP的方式。

　　但针对大多数的中小企业，无论是从企业自身管理水平考虑，还是从成本的角度考虑。我个人建议，还是应该考虑通用的ERP，结合自身企业流程和管理需求来实施，解决企业最需要解决的管理问题，还是比较现实的选择。“管家婆分销ERP”的客户中有一些比较大的制造企业，比如哈尔滨一工，使用“管家婆分销ERP”就是要解决分公司库存和销售一体化管理的核心问题。

　　包江山：在ERP领域，这个二八原则，是比较绝对或片面的看法。

　　ERP是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：第一是体现对整个供应链资源进行管理的思想;其次是体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想;最后体现事先计划与事中控制的思想。计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心;流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

　　企业通过实施ERP，帮助企业建流程，建制度，建规范，建标准，确保企业的TQC(交期、质量、成本)的控制与保证能力，从而提高企业管理水平，提升企业竞争力，提升企业经济效益，实现企业利润最大化。建流程，只是企业实施ERP，必须做的动作之一，但还有很多工作要做。所以只是管理好企业20%的流程，就可能给企业带来80%的利润，这句话是缺乏科学根据或是片面的看法。

　　陈佳：我的理解是对于关键流程的改善能够带来更多的效益。这些关键流程也是企业管理的瓶颈或难点。在实施ERP过程中容易出现求全求美，面面俱到的现象，结果反而使实施进展缓慢，效果不明显。

    SaaS与ERP如今结合的很紧密，您认为SaaS模式是否适合于ERP，为什么?

　　Claus Minet：回答是肯定的，SaaS模式适合于ERP，微软Dynamics在全球的业务中早就有托管这样的做法。SaaS模式在技术上已经没有障碍了，这种模式普及的关键在于用户还没有突破过去的观念来接受和采用它，具体与企业决策层以及IT部门的决定有关。

　　这对企业来说是一种方向的改变，即从原来传统的利用IT的方式来做业务，转变到利用SaaS的方式来做业务的方向上来。从长远来说，SaaS对传统的ERP厂商是一个巨大的挑战。

　　陈佳：我们认为SaaS模式目前还不完全适合于ERP。ERP系统涉及到企业的物流、资金流、信息流、工作流等，深入到企业管理的各个层次，伴随着系统的运用，企业的日常运营时刻离不开ERP系统。同时也会日积月累出大量数据，而且每个企业的业务流程都不完全相同，多个企业共享系统会带来数据安全、系统维护、业务支持、运行速度等各方面的问题。在中国ERP应用还没有普及、ERP概念还没有为大多数的企业接收的情况下，ERP作为SaaS还为时尚早。对软件提供商，软件系统研发投入巨大，仅靠服务难以获取回报。

　　徐峰：尽管任我行也在与中国电信开展“商务领航”合作和探索，但SaaS模式，在中国企业的推广成功，还需要相当长的时间。这当中有个很大的障碍，就是信用问题。在中国传统文化影响下，大多数企业，都不放心将企业的经营数据放在别人那里，这里面的隐衷，你随便问一个民营企业老板，都有深刻体会。SaaS模式要在中国真正成功，有待于相关信息安全法律的健全和社会信用体系的真正建立。但从局部讲，如果将企业办公和CRM等一些非进销存、财务也算在ERP的范畴。这部分信息对企业信息安全度不是特别敏感，还是可以应用SaaS模式的，“管家婆CRM”已经开始SaaS模式的探索了。

　　即使在将来，SaaS逐渐为市场所接受，也只适合中小企业，产品要通用、功能简洁和易用。比较大的企业的ERP系统，往往与企业自身行业特性和管理特点结合很紧密，有一些定制的东西在里面，业务流程和操作特点都带有一定的个性，是不太可能应用SaaS模式的。

　　包江山：就SaaS这种模式，对于某些特定企业来说可能有新意，但这种应用模式却不能适合所有企业，在实施、服务和运营过程中存在巨大的风险。目前，SaaS在美国等发达国家也仅仅只是研究探索阶段，更何况国内的ERP传统开发商已经在低端市场上竞争非常激烈，SaaS供应商如果仅仅想依靠低价策略来获取这个低端市场的份额，我觉得可能会重蹈当年ASP失败的覆辙。