1 企业为什么要用ERP

    根据美国生产与库存控制学会的统计分析，ERP系统在企业中的应用可以带来如下效益：库存下降30％—50％，延期交货减少80％，采购提前期缩短50％，停工待料减少60％，制造成本降低12％，管理人员减少10％，生产能力提高10％—15％。

    在过去的十多年中，美国许多主要企业正以ERP系统取代原有管理信息系统。统计数据表明ERP系统已成为新世纪信息产业最大单项投资之一，在那些主要跨国公司中大约60％左右已实施ERP系统，根据一项统计，全球ERP信息服务市场2002年为254亿美元，2005年全球ERP信息服务市场将达324亿美元。如把ERP信息服务业进行分解，其中系统开发和集成、咨询、软件服务、外包管理和培训分别占57％、15％、14％、10％和3％。从增长速度来看，其中软件服务为最快为12％，其次为外包管理9.9％，系统开发和集成7％。按地区来看，全球ERP市场正从北美两欧(2000年占85％市场份额)转向其他地区。2000—2005年中，增长最快的为日本和亚洲其他地区。前者为9.74％，后者为9.58％，其次为东欧(5.51％)和拉美(4.97％)。另一项统计表明2002年中国地区的ERP市场为2.8亿美元，东南亚地区为3.1亿美元，年增长率均为30％。目前大约60％的ERP市场为五家品牌所占领，它们是SAP，PEOPLESOFT，JDEDWARDS，0RACLE和BAAN。

    企业在激烈的市场竞争和日趋复杂的内外部环境，传统的人工管理或局部的电脑化管理普遍存在着业务数据信息重复、混乱、不准确、不畅通、不能共享，历史数据不易查找，信息反馈不及时等弊端。而造成了企业库存储备高，物资供应不能保证，流动资金占用大，交货期长而不准，设备利用率和工时利用率低下，生产柔性差，生产成本高、周期长，生产效益差，产品更新换代慢，企业整体应变能力差等问题。

2 ERP的失败

    根据此次问卷的调查，企业实施ERP系统失败率高达70％以上，对此企业和软件厂商都从那段亲历的历史中总结出了很多原因。首先，ERP的诞生源自过去大型企业的需求，它跟企业的业务流程结合以后，就把管理模式固化了。但是企业是在不断成长的，要调整这个模式，常见的方法就是二次开发。但对于大部分企业而言，二次开发过于费时费力，其艰巨性甚至不逊于开始上ERP项目；其次，ERP在很大程度上是为了提高企业的整体运营优势，强调统一的平台和标准化，与此同时却降低了局部的效率最大化。而且在业务流程变革与优化的过程中，因为对原有组织结构和利益分配产生较大的触动，因而会遇到来自内部相当大的阻力。另外ERP系统的工作流与系统功能组成的业务流程没有紧密结合，技术架构陈旧，缺乏可伸缩性，与电子商贸(EC)尚不能整合等问题都导致了它的失败。结合以上分析把ERP项目失败的原因归纳：

    2.1 把ERP当成木桶工程(see ERP as a bucket project)

    2.2 选型的企业受制于ERP供应商(be restrained to the ERP supplier)

    2.3 变革的必要性未能使人信服(case for change not compelling)

    2.4 期望值不切实际(unrealistic expectations)

    2.5 项目管理不善(poor project manngement)

    2.6 项目组成员水平不高(project team lack skills)

    2.7 项目范围不明确或失控(scope expansion/uncertaintainty)

    2.8 没有管理变革的策略(no change manngement program)

    2.9 没有从流程的观点入手(not horizontal process view)

    2.10 立项目标不充分、高层经理支持不够(inadequate sponsorship)

3 成长型企业ERP的对策

    总体来说，我们可以将ERP分为以下几种类型：平台型ERP，MRPⅡ拓展型ERP，财务软件扩展型ERP，行业特征型ERP，准ERP。当前中国经济正在处于急剧转型和发展中，企业的组织、业务和管理几乎无时不处于变动状态。有研究表明：我国目前正处于组织变化迅速的年代，几乎所有企业在三年内组织结构发生过一次较大的调整，而10年以上的企业的几乎所有组织和功能都发生过变动。特别是那些高速成长的企业和产权发生变化的企业，组织变化更为激烈，不少企业一年一变。这种组织结构的频繁变动，对ERP定型的、规范的、严格的结构性管理是一个极大的挑战。

    作为市场中完整的生命个体，企业无时无刻不在成长或重生。因此管理软件必须灵活适应企业的管理变化(包括对组织、资源、产业领域和企业结构)。但长久以来，“以产品为中心”的理念成了传统ERP厂商不肯放弃的游戏规则。这是因为传统ERP厂商从“以产品为中心”的立场出发，专心营造封闭的产品，为了推动这种封闭的产品，必然采用顾问式模式来纠正企业的诸多“问题”。据此研究看出，企业需要的是可成长的ERP。要想真的能够帮助企业解决管理上的问题，就一定要从企业的全局出发，选择一个真正的ERP解决方案：引导需求，解决主要矛盾。客户的需求既是企业的需求，也是项目关键人物的需求，应该把真正的需求跟想要的区别开来，事实上客户通常不知道或不理解他们的真正需求。一定要在项目的前期调研中抓住主要需求，尤其是关键人物的主要需求，这就是项目实施的主要矛盾。首先要集中精力，在有限的投资下解决主要矛盾，快见效果，增加信心。

    产品化服务，本地化实施。所谓产品化服务，就是形成一套成型的服务程序和服务模式，提供标准化的服务。服务变成产品了，服务就可以复制，就可以当成模式到处推广。麦当劳与玩具的绑定，麦当劳叔叔、麦当劳姐姐教小朋友跳舞，这些都已经是产品化了的服务。把ERP项目的实施标准化、程序化，制定实施人员的素质要求，严格挑选，严格训练，推行标准的实施方法，才可能把实施人员的人力成本降下来，实施服务的成本降下来，本地化实施也降低了实施成本，还便于日后的低成本维护服务。

    有效的项目管理手段。确保按计划完成项目，达到预期的效果。按项目管理的办法来管理项目，严格执行实施方法论。有效地沟通。应用成熟产品，避免定制开发。尽量应用成熟产品，避免定制化开发。新开发的软件是需要测试的，但定制开发的软件很少经历过高强度的测试，开始上线的几个月，实际一线的用户变成了软件的测试员。定制开发的软件，完全以企业现实的管理模式为模式，很少考虑到将来的发展，以这样的思想开发那就是把企业的过去用软件的方式固化下来了，今后的变革将非常困难，一个小的变革，哪怕是一个机构的合并或者分立，都要因软件的无法适应而告搁浅。成熟的产品就不一样，它必须要具备稳定性、可适应性、灵活性和先进性等。重视教育和培训。理念的宣导，系统应用的培训。关键是中高管理层的宣导，达成认识的统一，坚定系统切换的信心。

4 选型

    对于成长型的中小企业来说根据自己的实际需要，选择一套有实用价值的ERP系统，无疑可以快速提高企业的体力，以抵抗外界竞争环境的侵袭。

    4.1 正确认识信息化系统，避免过高或不切实际的期望。要做到正确的认识，很重要的一点就是企业管理者必须通过接受一些ERP理念的培训，结合那些已经应用了信息系统的企业的意见，考察一下已经使用ERP系统的企业上线前后的变化，切实的去体会ERP能给企业带来的真实价值。

    4.2 切实的分析自身企业的现状，决定ERP上线的时机。领导层必须认清自己企业所处的发展阶段，处于创业期，还是已经进入了稳步发展期，或者介于两者之间。如果企业还没有完全脱离创业期，还没有完全解决企业得生存问题，那么此时的第一要务还应该是投资发展自己的核心产品，抢占市场。即使许多企业高层非常重视信息化建设，但毕竟资金和人员的投入有限，要想使信息化成功，没有一定的资金投入，显然难以选择到合适的系统和高素质的咨询顾问，当然成功的概率也就减小了。有些企业已经度过了生存的危机时期，有了稳定的收入来源和利润，步入良性发展的轨道，此时俨然是成长型中小企业引入ERP系统的最佳时期。

    4.3 做好业务需求分析，梳理业务管理流程，借助IT技术促进管理优化。ERP本身是一种管理理念，ERP系统是这种管理理念的数字化呈现的载体，所以说企业信息化不仅仅是让企业借助一套软件系统实现业务管理的自动化，更重要的是使先进的管理理念能充分的被企业所利用，让企业的管理制度和业务流程固化到ERP系统中，比如说一个新入职的业务员，可以根据为业务员制定的SOP流程，知道自己工作的职责，如何开展工作，如何协调资源，如何使用信息系统及工作的流程是怎样的，根据每个流程又可以进一步的展开，这才是管理+IT的完美结合。

    4.4 整体规划，分步应用。今日规模较小的中小企业有可能就是明日规模庞大的大型企业或跨国集团，所以成长型企业在部署信息化战略时要从全局出发，充分考虑到长期发展的可扩展性和适应性，同时要考虑到信息化投资的总拥有成本，避免更换系统所带来的成本损失。在整体规划的前提下，分阶段制定信息化建设目标，首先取得每个阶段的信息化建设的成功，才能步步为营实现企业整体规划目标。

5 小结

    通过对大量文献的检索可以得出，高层管理者、组织业务流程是影响ERP实施效果的显著因素：而ERP使用者的知识及支持、国别文化的差异也是一个非常重要的因素。其它，如咨询人员、组织规模、组织结构占了很大的比重。而相对的，组织文化、组织环境研究的比较少，或者说研究人员认为这两个因素对ERP实施的影响不大。对ERP实施成败的因素研究是ERP实施整个过程中的重要环节，可以帮助企业更好的了解ERP实施中的瓶颈和驱动因素，也是企业评价ERP业绩的重要指标来源。在实施期，企业高层领导的决心和态度对ERP上线能否顺利推动有很大影响，项目经理的授权和执行力保证项目进度落实，项目组的战斗力是项目推动的原动力。以上的研究综述基本概括了近些年来学术界对ERP实施绩效的影响因素分析，但仍然存在着许多方面的不足。比如，有些研究者认为ERP不能成功的原因在于企业业务流程的不匹配，这就说明了ERP只适用于单一的业务流程，事实上是每个企业由于规模、文化等的不同必将适合不同的业务流程，这就导致了对ERP软件本身的批判。

    另外，对于ERP实施绩效的影响因素的研究；国外在这方面的研究要先于国内，而且多为通过问卷调查，并采用一些方法，如F.A因子分析法，SEM结构方程模型对各因素进行分析。本文亦结合了
问卷调查等多种方法。