生产商们在生产之前要知道商家卖的是什么东西，然后提供数量适宜的产品。这个看似遥不可及的梦想正在IT技术的帮助下逐步变成现实。

    生产商们一直梦想只要对供应链进行微调，制成品就可以在精确的时间、以精确的数量发送到分销商和零售商的装货场。当然，如果没有正确的需求预测，这项工作无法实现。但需求预测至今仍然往往是基于人的直觉、上一年的销售数字以及市场销售部门的大量电子表格。对大多数厂商来说，这个梦依然遥不可及。

    但现在生产商们终于有了机会可以把这个梦想变为现实。关键在于整合销售点（POS）数据和现代需求规划工具，而这些工具只是今天才出现在企业面前。在这方面，沃尔玛一路领跑: 它为供应商提供每个店铺的POS数据、每天更新好几次数据，这样供应商就可以根据商家实际在卖什么、在什么地方卖出，相应调整配送、生产和营销等计划。

    Common Sense Advisory的供应链分析师Don DePalma说: “沃尔玛在供应链的这个方面树立了标杆。”其他知名零售商也纷纷效仿，譬如Best Buy、Home Depot、凯马特、Lowe’s、Rite-Aid和Target等。

    零售商和生产商手里有了这些POS数据，都可以构建这种需求模型: 能够体现季节性、地区差异、定价与促销、配送和生产等方面的约制因素。譬如说，对促销期间的POS数据进行分析，就有可能得知: 70%的商品通常是在促销头一个星期六卖出的，那样就可以相应调整配送。零售商和产品生产商也可以比较各自的预期数字，找出彼此间的差异，然后双方就能建立“记录预测”（forecast of record）。

    需求驱动的系统还可以帮助公司针对海外采购增多而造成库存效率低下的现象，做出相应的调整。由于许多公司加大了海外采购力度，只好在本地存放更多库存，结果增加了成本，抵消了早先时候的及时生产的效果。

    需求驱动的系统可以帮助公司面对不断变化的需求，更有效地管理这些战略性的储备库存在配送过程中的流动，以便更早地提供需求变化信息，这样外地供应商就能更容易注意到何时需要调整产量。

    分析师忠告，即便使用近乎实时的POS数据，也取代不了需求规划。Yankee集团的分析师Mike Dominy说，相反，POS数据应当用在需求规划工具当中，通过不断完善的方法，提高这种预测的准确性。譬如说，调料和沙司生产商Litehouse Foods的IT主管John Shaw说，该公司使用Ross Systems公司的需求规划软件，把沃尔玛提供的POS数据与其自己的预测数据进行比较。这样一来，Litehouse就可以调整发往沃尔玛配送中心的货物，避免容易腐烂的新货存货过多。Shaw说，公司还大幅缩小了实际销售和预测销售之间的差异，过去两者相差多达60%。

    建立在现有基础设施上

    大中型企业通常为配送、生产和库存等方面部署了业务运行系统，如企业资源规划（ERP）、生产资源规划（MRP）和供应链管理（SCM）; 还部署了商业智能（BI）和数据仓库系统来管理基本数据和业务规则。AMR研究公司的分析师Kevin O’Marah特别指出，实施需求驱动的系统通常意味着，补充这些现有的企业系统，而不是重新构建。这项工作可以在每个逐步性项目取得成效后分阶段进行。

    如今企业还可能利用面向服务的架构（SOA）以及Web服务，因为它们提供了让需求驱动的流程通过供应链合作伙伴所需的工具。供应链执行软件提供商Yantra的高级副总裁Mike Grandinetti说: “SOA之所以很重要，是因为它可以让你把所有那些孤立的需求和供应信息放在一起进行对比，并且可以实时分析。”

    “在实施需求驱动的系统时， IT解决方案仅占供应链项目的5%，”IBM的首席采购官John Paterson说。分析师和顾问一致认为: 项目的绝大部分工作应由业务经理来完成，他们要确定合适的流程和业务规则，还要搞清楚所获得信息的含意。Common Sense Advisory的DePalma说: “然后你要弄清楚往供应链当中提供哪些信息、自己可以获取哪些信息。”

    从分析需求数据入手

    想获得需求驱动的系统，零售商和产品生产商先要有足够的历史数据（至少两年），这样才能建立起初始需求模型。但大多数公司只有发货或者收货方面的历史数据，而没有销售方面的历史数据。“充其量，大多数公司也只能查看每周销售数据，”Blue Agave的CEO Doug Percy说。这家公司帮助零售商向配送中心提供销售数据，而沃尔玛每天要提供好几次这类数据。

    日立咨询公司的供应链服务经理Jim Culliton强调，虽然现在也有少数几家零售商提供POS数据，但基本上限制别人联系其直接供应商。但如果POS数据能够提供给供应链更下游的供应商，这些供应商就更容易预料需求变化。分析师认为，之所以存在限制共享的这种现象，有两个原因: 一是，零售商的初始部署项目的服务对象只针对较大的供应商; 二是，零售商与供应链更下游的公司可能没有商业关系。Culliton说，至于后者，有机会获得POS数据的供应商应当考虑提供给自己的供应商和生产商。

    即便没有来自零售商的POS数据，产品生产商也可以使用分销商提供的送货信息，更好地了解需求。分析师Dominy强调，这些信息通常采用电子数据交换（EDI）格式，能够通过跟踪分析配送中心的补给模式，可以提供店铺销售方面的一些信息。Dominy说，随着RFID系统的实施，这类系统可以获得库存位置方面的更多数据，从而可以更清楚地了解仓库里面哪些库存没有卖掉。

    如果一些较小的公司没有ERP或者类似的基础设施，可以使用分销商的服务来利用销售数据。譬如说，分销商ADS的执行副总裁Bruce Mantz说，ADS为其供应商构建了需求模型，从零售商处收集销售数据，然后把采用微软Excel和Access格式的报表提供给客户，这样客户就可以专注于数据分析。日立咨询公司的副总裁Tim Vaio特别指出: “分销商必须这样做，那样才能在需求驱动的环境下求得生存。”

    专注于数据一致性

    因为供应商和零售商在应用软件的使用方面大不相同，IT应当把工作重心放在确保数据一致性上，无论数据涉及的是内部系统还是与其他公司共享的数据。通常而言，ERP、MRP、BI、CRM和SCM系统已经有了这种一致性。

    需求数据的发布通常采用可以用Excel和平面文件数据库浏览的逗号分隔数据文件（CSV）格式。AMR研究公司的O’Marah说，EDI、RosettaNet和XML这些较复杂的格式通常用于处理订单，而不是用于共享需求数据。不过Ferrari强调，由于系统日益变得由需求驱动、日益依靠共享业务规则、需求假定和数据，XML的使用会变得更重要。

    因为众多公司使用Excel或者Access处理需求数据，所以大多数需求规划工具可以导入及导出平面文件数据。许多比较新的工具也支持EDI和XML，有时还支持RosettaNet。在大多数情况下，系统需要导出及导入几种格式，以满足合作伙伴公司的需求。

    譬如说，虽然电子行业使用EDI和XML要比其他行业来得频繁，但分销商Arrow Electronics的全球供应链主管Paul Katz强调，在他的14000个客户当中只有1500个采用电子连接方式。Katz预计，随着RosettaNet和托管系统的使用，进而带来数据共享成本下降，会有更多的中小供应商以电子方式共享数据。

    Common Sense Advisory的DePalma提醒: 需求数据在供应链合作伙伴当中移动时，底层的业务规则假定或者数据本身极可能出现意想不到的变化。所以IT部门创建数据转换和报告规则时，应当知道数据是如何使用的，而不仅仅是数据格式和标签是什么。

    趋势和预测相结合

    Yankee集团的Dominy说，由于数据过滤功能方面的改进，加上支持更复杂的供应链模型，现代的需求规划工具可以在需求不断变化时，也能集成POS数据，提高预测的准确性。分析师们认为，i2 Technologies和Manugistics是两家领先的需求规划工具提供商。许多厂商提供专门针对特定行业而设计的工具，包括Demantra、Logility、Ross Systems、SupplyWorks和Yantra。分析师一致认为，Baan、Oracle、PeopleSoft和SAP等ERP厂商提供的需求规划工具不大成熟。Business Objects、Cognos和Prescient等BI提供商还提供一些分析工具，以及也能为存储数据处理规则和异常的数据库。NCR Teradata率先推出了这类需求信息库。

    IDC的Ferrari预计，一旦微软完成前不久收购ERP厂商如Great Plains Software和Navision的工作，会在今后几年提供相应工具。在此期间，大多数小公司会使用Excel和Access。

    AMR研究公司的O’Marah说，企业规模越大，对用于需求规划的Excel和Access依赖程度越小，这是因为“数字变大后，答案往往有悖直觉。”但Excel仍是一种常用工具，即便对部署了企业级系统的组织来讲也是如此。譬如说，Well’s Dairy的需求规划主管Scott Roy就使用Excel提高该公司需求预测的准确性。然后他把需求变化传送到保存需求计划的Prescient BI系统，再同沃尔玛提供的POS数据进行比较。其他员工可以直接使用Prescient系统，不过Roy说，接口不灵活导致过程较为缓慢。

    IT人员需要根据得到的POS数据和运用到该数据上的业务规则，定制及集成需求规划工具。这类工具还需要大量的维护工作，这样才能体现产品、配送、供应和营销等方面的变化，Manugistics的解决方案营销主管Lisa Plaskow说。

    O’Marah说: “对于觉得自己掌握了预测流程的顾客，我们忠告: 这些厂商所提供的工具的确适用于进行预测，但为了让企业在进行判断时，有机会提高预测准确性、对响应作出反应，更全面的销售和运营规划流程必不可少。”

    IDC的Ferrari进一步忠告，有助于集成日常性销售数据和预测模型的工具仍在不断完善当中。他强调“许多供应链厂商在朝这个方向发展，所以IT人员必须要弄清楚的问题是，选择时机是否成熟、集成功能是否完善。”

    重在共享

    需求驱动的供应链并不是单向的。企业应当能够密切关注供应链上下游的流程和产品状态，也应当能够把这些信息提供给合作伙伴，这样大家可以知道尽可能详细的信息，从而在生产、配送或者营销方面作出必要变化。AMR研究公司的分析师Alison Smith说: “不妨把这看成是个动态网络。”

    共享数据需要的是彼此信任，这意味着万一需求增加，公司不能提出不合理的要求。IBM的Paterson说: “我们对供应商的态度是，我们为他们提供我们知道的各种信息。我们提供最准确的预测。我们不会向供应商夸大需求量。”

    同样，沃尔玛的女发言人Christi Gallagher说，沃尔玛“为供应商提供同顾客和补货经理一样详细的信息，譬如货物特性、店内商品以及货物在供应链的什么地方。由于能了解过去两年每天每个店铺每件货物的特性，沃尔玛和供应商得以了解尽可能详细的业务信息，以便管理。”

    埃森哲咨询公司的高级经理Norman Waheed说，正如零售商和产品生产商应当共享需求计划一样，生产商也应当与别人共享生产进度表。譬如说，如果某产品生产商知道其供应商的工厂是不是在满负荷生产，就能够知道是否可以通过寻觅其他供应商，或者要求加大产量，来满足需求，DePalma说。同样，如果生产商知道某种需求模型的销量比预计的好得多，就可以准备重新安排生产计划、改变产品组合，以应对意料不到的销售趋势。

    需求驱动的方法还需要供应链上下有双赢关系。不像上世纪90年代末的企业对市场体系着重于降低供应价格，需求驱动的合作体系要求大家都能得益于这种体系所竭力获取的效益，Ferrari说。就算IT基础设施到位了，如果不共享业务规则和销售预测，需求驱动的供应链也是不顶用的。