1 ERP是提高企业竞争力的重要手段

    ERP(EntERPrise Resource Planning，企业资源计划)是一种基于计算机信息管理系统的现代企业管理模式，它致力于在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术建立信息网络系统，使企业经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，实现资源的优化配置，加快对市场的反应速度，从而提高企业管理的效率和水平。作为现代企业大型集成化管理信息系统的典型代表，ERP除了充分体现先进信息技术的综合运用、充分实现信息资源的共享和企业资源的集成外，更重要的是能充分体现现代管理思想与方法的综合运用。ERP有助于企业更加迅速地响应客户需求、缩短产品土市时间、降低产品成本、提高客户满意度以增加利润，加强跨企业的供应链管理，重新招合供应商、制造商和分销商之间的业务关系，有效提高企业竞争力。

2 汽车制造企业实施ERP的背景分析

    对于发达国家的汽车制造企业来说，它们经历了长期的市场经济锤炼，享受了近百年来管理方面的创新成果，从20世纪初就开始致力于企业内部管理水平的不断提高，陆续采用了泰勒的科学管理法、质量统计控制方法、库存控制方法、生产计划和作业排序的优化方法、全面质量管理等一系列科学管理方法，企业内部已经建立了较强的管理基础。从外部环境来说，社会化分工协作体系和行业供应链结构也已经历了一个长时间的合理化重组过程。在此基础上，信息技术和ERP管理模式的引入如虎添翼，很快就见到了成效。

    而对于我国多数汽车企业来说，当ERP管理模式出现在我们面前时，大部分企业还没完全建立起符合市场经济要求的现代企业制度，甚至还没有树立起完善的市场导向的观念和运作体系。不少企业更是普遍面临着更新观念、产权变革、产品结构调整、技术改造、加强基础管理等多重任务。就应用ERP的内部管理基础而言，中国部分汽车企业还缺乏扎实的科学管理基础，很多基本管理数据尚不齐备，业务流程还不够合理，没有一套完备的规章制度和实时管理报表，数据共享、系统间集成等问题也没有完全解决。因此，从整体上讲，我国企业的管理基础以及ERP的应用基础与西方发达国家的企业相比，尚有一定的差距。从宏观上讲，社会主义市场经济体制有待进一步完善，市场对资源的配置有待优化，与市场经济要求相适应的法律体系有待健全，各行各业的社会化协作分工体系和供应链结构很多不合理的地方有待改进，实施ERP所需的软件供应商，项目实施咨询服务提供商等外部资源尚显不足。

    企业实施ERP决不仅仅是一个技术问题，同时也是一次管理变革，ERP的实施将涉及公司组织结构、业务流程乃至管理模式的变革，将对公司员工的观念产生巨大的冲击。也正因为如此，使得实施ERP成为一项复杂、艰巨、耗资巨大的系统工程同时，各个行业管理侧重点千差万别，管理基础不尽相同，因此，树立正确的ERP应用理念，运用科学合理的力法沦作指导，选择适合汽车制造企业的ERP软件是ERP成功的基本前提之一。

3 ERP软件选择原则

    3.1 适用第一

    选择ERP软件必须考虑功能、易用性、价格等因素，但ERP系统软件不同于一般的商品(不满意可以更换)，它不仅需要复杂的实施与配置，而且一旦应用很难更换(更换成本很高)，对业务会产生长期、深远的影响。因此，软件选择时要将适用性放在首要位置。所谓适用性包含两层含义：首先，ERP软件要满足企业现有业务运作的需要，不能超越现有业务发展阶段，好高鹜远；其次，要能符合企业未来一定时期内业务发展的需要，有一定的扩展性。因此，要从企业战略目标出发，梳理、优化业务流程，确定关键功能需求以及改善的目标和远景，然后再对软件进行评估和选择。

    在这方面，企业要防止陷入两个误区：一是目光短浅，仅限于对现有业务的电子化，缺乏整体规划和保持一定的前瞻性，导致所选择软件不能满足企业不断发展的需要而被迫更换，从而导致巨大的投资浪费；其次，要避免“贪大求洋”的误区。很多企业不顾自己的实际需求，聘请“洋咨询”，购买所谓“最好、最昂贵”的软件，花了很大代价，实际效果差强人意。

    3.2 选择服务非常重要

    IT应用是一项高风险、高技术含量的工作，没有丰富项口实施经历的人很难有效把握整个项目的推进并有效规避风险，如果企业自己摸索，很可能陷入“IT泥潭”。事实上，大多数套装管理软件都需要进行安装配置和调试安装，因此，大多数企业都需要第二方咨询服务机构(专业的IT应用咨询公司)的帮助。从某种角度讲，选择专业的服务商比选择具体的软件产品更为重要。IT服务商的服务内容一般包括IT战略设计、业务流程设计、功能分析与需求设计、软件选择与系统实施等。

    IT应用系统的实施既要有很强的软件背景，还要精通现代化管理理论与业务、熟悉行业管理模式。而在实践中，IT系统厂商一般精于产品与技术，而疏于管理；而企业自行实施又往往会因为内部的障碍，难免局限于传统管理模式和习惯思维而困难重重。作为第三方的咨询公司则可以有效协调组织IT应用系统的实施，帮助企业实现IT应用的预期目标。ERP的应用实践证明，很多大IT应用项目的成功几乎离不开专业咨询公司的帮助，例如长虹、联想等，因此，要善于借用外脑。

    3.3 考虑整体拥有成本

    ERP软件的安装、实施、维护和二次开发都很复杂，需要企业投入大量的人力、物力和财力。所以，ERP软件的成本主要由下面的六部分组成ERP软件费用(不包括数据库费用)、第二方软件费用、开发工具费用、软件系统实施费用、咨询费用、监理费用等。此外，与系统实施密切相关的费用可能还包括购买PC、服务器、打印机与网络设备等硬件产品，以及操作系统和数据库产品的费用、人员培训费用以及很多尤形的其他隐含成本，如参与项目实施的人员的费用、给业务带来的损失、系统实施以后的运营维护、升级费用等。所以，必须系统地考虑整体拥有成本。
4 ERP选型决策因素分析

    4.1 ERP软件的技术特征

    (1)先进性：ERP软件的体系结构是否紧跟新技术潮流，比如ERP企业使用的软件开发规范、开发平台是否先进；是否使用易于管理和维护的三层B/S结构；数据库的支持能力；接入方式的多样性等。

    (2)适应性：ERP软件所具备的功能是否能够满足企业用户的需要，达到所要实现的日标；与企业已经应用软件或国内常见软件的连接性；分步实施的适应性；实施的难易程度等。

    (3)稳定性：指ERP软件运行的可靠性，包括测试过程中表现出来的可靠性，及已使用相关模块的企业运行过程中表现出的可靠性。

    (4)可扩展性：软件功能是否模块化，模块的独立性；系统的集成性；软件及数据修改的可能性和方便程度；针对企业不同发展阶段的管理需求，功能扩展性的难易程度。

    (5)安全性：应用系统的安全机制是否健全、合理。

    (6)其他因素：ERP软件所附用户文档是否完备；用户界面是否友好方便等。

    4.2 用户服务

    (1)售前服务：用户在购买之前，供应商对软件的介绍、咨询、试用等服务。

    (2)实施服务：包括实施指导、用户化软件的二次开发等。实施服务有的是由与供应商合作的咨询公司承担的。

    (3)培训服务：ERP不仅是一个软件系统，还是企业竹理思想的更新。在实施全过程中需要对车间和部门一把手、生产计划员、生产统计员、仓库管理员、购销人员、财会人员等进行培训。培训人员本身要有足够的技术、经验和沟通能力。培训服务由供应商或与供应商合作的咨询公司承担。

    (4)维护服务：指在实施完毕后，供应商对用户提供的服务。包括在用户单位派驻专门人员、设立咨询热线、出现问题供应商及时派人员上门服务、软件升级服务等。

    4.3 供应商特征

    (1)供应商声望：通过供应商的声望可以衡量供应商的实力。声望较高的ERP供应商设计开发MRP、MRPⅡ和ERP软件的历史一般较长，有丰富的实施经验。

    (2)供应商的生存和发展能力：ERP软件供应商的产品都是各具特色的，而企业用户通常需要ERP供应商提供长期的服务，如维护、版本升级或扩大实施领域等，所以就需要考察供应商本身的稳定性。当前新技术更新换代周期越来越短，供应商要有跟土新技术发展的能力，才能为企业提供更好的保障和服务。如果供应商企业经营出现问题，对其产品就耳、能负责下去，对用户的服务就不能够保证。

    (3)供应商的成功客户：不同行业有不同的管理侧重点，如果有本行业的成功客户说明供应商理解客户的行业特色需求，成功的可能性就越大。

    (4)供应商教育水平：供应商教育水平也很重要，实施人员的素质和水平及对业务的熟悉程度将直接影响到项目的实施成败，井且决定了其提供的培训水平。

    (5)供应商合作伙伴：多数供应商与当地系统集成公司或其它管理咨询公司结成合作伙伴以强化整体性与售后服务。

5 ERP软件选型的步骤

    ERP软件的选择是一个非常复杂的过程，除了需要考虑周全各种因素以外，还必须拥有科学的程序和良好的过程控制，才能保证决策的科学合理。

    5.1 确定需求

    在企业流程优化的基础上，明确企业实施ERP的需求：需要ERP解决什么问题；达到什么目标；分阶段目标是什么及其各、业务子系统之问的优选级别等。明确管理层的需求、业务流程需求、软件功能需求、硬件配置需求等，形成功能需求结构树和功能需求表。最后，项目组将经各部门主管确认的功能需求表同时分发给各候选软件供应商，以征询各软件对业务功能需求的满足程度。

    5.2 确定软件评价方法

    企业可以参照上面所述的各方面要素，制定出适合本企业的软件选择指标体系及其对应指标的权重，作为评价软件的标准。

    5.3 征集项目建议书

    各供应商会根据企业需求，就候选软件向企业提供项目建议书。根据项目建议书，软件选型项目组对候选软件对本企业需求的满足程度及实施建议、规划进行综合测评。

    5.4 软件演示与初步评估

    根据项目组的安排和企业的要求，各家供应商进行软件现场演示，并间答企业提出的各种问题。企业要针对各软件演不的功能对企业业务需求的满足捍度、操作界面的友好性、演示的针对性和演示人员的服务态度、业务素质及对其解答问题的满意程度等力面给出评价意见。项目组统计和乳总各单位的评价意见，得出各候选软件在相关指标上的得分。

    5.5 多方收集资料，充实决策信息

    项目组通过多种方式，调查和研究候选软件及供应商的相关信息，对软件供应商软件本身的背景及其相关信息进行充分的了解。这些手段包括：向供应商发放调杳问卷，在相关媒体、因特网(Intemel)等资源上查阅第三方国际权威评测机构对各候选软件和供应商的评价报告等多种方式。如果条件允许，选型小组应该到软件供应商提供的相关行业客户中，考察ERP实施效果和客户对软件商的真实评价，以使对软件商的优劣势、综合实力进行更客观的评价。

    5.6 整体评估和选择

    项目组对各候选软件及供应商的各方面表现进行评分，再根据企业确定的软件选择指标权重进行加权统计，计算各候选软件综合得分，据此做出软件选择建议。最后，由企业的最高领导和业务部门的主要负责人共同做出软件和服务商选择的决策。