ERP(EntERPrises Resource P1anning)系指企业资源管理计划，ERP的正式命名是在1990年，美国Gartner Group公司在当时流行的工业企业管理软件MRPⅡ的基础上，提出了评估MRPⅡ的内容和效果的软件包，这些软件包被称之为ERP。从最初的定义来讲，ERP只是—个为企业服务的管理软件，在这之后，全球最大的企业管理软件公司SAP在20多年为食业服务的基础上。对ERP的定义提出了革命性的“管理＋IT”的概念，那就是：(1)ERP不只是—个软件系统，而是—个集组织模型、企业规范和信息技术、实施方法为—体的综合管理应用体系；(2)ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段的应用范围也从制造企业扩展到了其他不同的行业；(3)ERP从满足动态监控，发展到了商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正具有智能化的管理控制系统；(4)从软件结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网，可以支持跨平台、多组织的应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑接口。

    因此，我们今天说的ERP，通常是基于SAP公司在1990年以后的定义来说的。所谓ERP，就是通过信息技术等手段，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。在国内，ERP是—个被翻来覆去炒过一轮又一轮的概念，市场上ERP公司忽然之间遍地皆是，特别在国家“信息化带动工业化”政策提出之后，更多三五成群、形形色色的小公司包装一下，摇身—变就可以名正刳厩地叫卖ERP了。对于越来越模糊的ERP市场，用户又一次陷入了迷茫之中——过去是因为知道得太少而迷茫，现在却是因为接触得太多而困惑：谁都说自己的产品最先进，服务最到位，谁都说自己的模块最齐全，思想最超前，到底该选择谁呢？

    大部分企业在选型中都会陷入一些误区：其一，好高鹜远，不切合实际，购买过于高贵的水晶鞋，买回来后却发现鞋子不合适；其二，吝惜成本和投入，前期花小钱，却导致后续更多的成本投入。如何避免这些误区，选掸俞置的ERP软件呢？

    首先，企业应该明确实施ERP的目的，在企业进行选型前，可以先了解氽业的总体战略目标。各部门需要进行信息化的主要原因；其次，在明确企业的需求后，则需要了解各种软件的特性和优缺点，因为每种软件的目标客户群是有差异的。有些软件只针对小企业设计，不适合大规模的企业使用。而有些软件功能强大，适合大企业使用。如果小企业选用，则有不能适用的风险。第三，对于—些大型集团公司的选型，还可以借助第三方的力量，协助进行软件的选型。

    选型完成后，并不代表企业ERP工作的完成，恰恰是刚刚开始。企业实现真正的ERP更关键的是ERP软件的实施。对于软件的实施，很多企业也存在认识上的误区：其一，有些企业认为软件实施就是软件提供商的事情。企业将需求提出后，就完全交给实施方。企qE只等着最后的结果，结果自然就是软件的不适用性；其二，有些企业无视软件没计本身所蕴含的管理思想，而把软件实施商当成纯粹的软件开发者，照搬企业目前的模式不加以改善以至于实施的结果成了四不像；其三，有些企业盲目按照软件来改变自己原有的管理模式，结果削足适履，反而阻碍了企业的发展。

    针对这些误区，ERP实施过程中应注意的问题，首先，食业要从上到下改变思想，特别是高层，ERP实施经常被称为—把手工程，高层如果不重视。ERP的实施最后可能会流于形式；其次。企业方应与软件实施方紧密合作，—般的ERP软件实施都会经历现状调研、流程设计、系统实现、数据转换等各个阶段，每个阶段的成功取决于企业方与实施方的合作；其三，企业可吸收软件中的先进思想，取长补短。大凡先进的软件。其在没汁的时皖就蕴含了丰富的管理思想．也借鉴了很多企业的成功经验。企业在实施的过程中，可以借助软件实施方的力量，对本企业进行流程重组或改造，去伪存真，实现企业的管理提升；其四，讲求知识转移，因为ERP软件在实施完成后，后续的维护—般都是由企业内部完成，在实施过程中，应该重视知识的转移，培养内部人员的自我维护能力，这样，在ERP成功上线后，企业内部人员就可以承担起维护的工作，如果是集团公司，后续的推广工作也可以由内部人员完成，节省大量的实施费用。

    任何一种新事物的推进都会有很多的阻力的，但是只要我们能避免一些误区，相信ERP的明天会更好。