0 前 言

    企业资源计划（ERP）的基本思想是将企业流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等。通过对供需链上所有环节进行有效的管理，来加速企业的信息流程，提高反应速度，改善决策品质，从管理的深度上为企业提供更丰富的功能和工具。应用ERP的主要优势是优化企业组织结构，降低企业综合经营成本，使企业内部各子公司之间、部门之间、企业与客户之间达到充分的信息共享。

    笔者分析了企业资源计划系统选型的关键问题；结合具体的实例，重点讲述企业资源计划项目的具体实施方法；给出对企业资源计划系统的再认识。

1 企业资源计划系统的选型

    伴随着计算机应用的普及和管理信息系统的不断成熟，信息技术的应用正不断渗入企业经营管理的各个层面。对于制造型企业而言，ERP系统是企业信息化的核心，涉及企业产、供、销和财务命脉。如果缺乏对企业自身需求的清醒认识和信息化应用的整体规划，往往轻易陷身于信息化黑洞。

    如何选择合适的ERP系统？这几乎是困扰所有立项实施ERP企业的首要问题。盲目听从厂商华而不实的宣扬，或铤而走险、全凭印象喜好的主观臆断，常常也是实施失败者踏入的第一个陷阱。

    解决选型难题的关键在于知己知彼。

    知己：一方面，要建立在公司运营现状和发展规划基础上的企业需求分析，理清轻重缓急，何为燃眉之需，何为锦上添花，何为长远规划，何为蛇足鸡肋？既不要贪大求全，更不要捡了芝麻丢了西瓜，真正做到“总体规划，分步实施”。另一方面，系统选型定位和企业性质、经济因素、企业氛围和人员素质有莫大的关联，所以对自己企业的经济基础、企业文化和人力资源必须要有清醒的认识。

    知彼：要清醒地认识ERP系统能做什么，不能做什么，在此基础上以公正客观的角度去了解和评估软件、厂商和实施伙伴。选型不单是选软件，还要选实施、选服务和选合作伙伴。不必刻意地从群体上要求或排斥“国内”／“国外”软件、“原厂商”／“代理商”实施，不管黑猫、白猫，只要能抓老鼠就是好猫。但是必须充分考虑具体的软件产品在国内环境下的适应性、其厂商或代理商的实施能力和专业性。软件实施商的实施能力包含对下列因素的考虑：实施方法与保障体系，实施队伍结构和资历，成功案例；同时，作为企业长期合作伙伴，软件商／实施商公司的实力和发展前景也在考察范围。

2 企业资源计划项目的实施

    不同企业在ERP项目的实施上有不同的方法和阶段，但成功的实施都离不开对流程化运作和科学化管理的正确把握。

    2.1 项目实施方法

    厦门宏发电声有限公司将ERP项目的实施分为不同的阶段，每阶段设定相应的目标，遵循PDCA的工作方法，在阶段结束之前进行检查，确认目标是否实现，运用这种方法的主要目的是保证项目正确有效的实现并最终满足企业的需要。

    ERP项目的实施阶段的工作内容：

    a）分析：描述的调研；定义项目的目标、范围、方法和制定项目计划；定义项目组组织结构和责任；召开项目启动会议；对项目组成员进行ERP知识培训；培训”管理活动动作分析方法”；分析现行业务流程；阶段性品质检查。

    b）定义：定义系统技术环境；定义企业组织结构；详细需求定义；确定企业编码规则；主数据准备；软件测试环境安装；关键用户软件功能总体培训；阶段性品质检查。

    c）设计：设计业务蓝图，批准业务蓝图，安装软件，设置系统环境，根据业务蓝图，配置系统流程、参数，二次开发／测试／初步确认，实施权限管理，主数据输入，在系统上演示业务蓝图，编写《系统手册》、《管理员手册》和用户文件《用户手册》，最终用户培训，建立和完善配套管理规章制度，阶段性品质检查。

    d）上线：准备系统上线计划和上线后支持计划，检查主数据，盘点，准备未结业务数据，检查系统管理／用户权限管理，上线并行运行，检查报告，执行产、供、销等物流部分切换，阶段性品质检查。

    e）支持：运行的现场支持，查询／报表等二次开发，研究和评估业务流程，并识别出改进的机会，问题管理和解决，在系统上实现第一次财务月结和年结，通过财务评审，完成财务系统切换，项目验收评审。
    2.2 关注业务流程

    在实施过程中，我们最侧重和关注的就是业务流程。业务流程的定义包含三个步骤：

    a）现行流程描述：由相关业务部门的关键用户绘制现行流程图；

    b）流程价值分析：依据规定的运作目标和KPI（关键指标），分析流程要素（图1），评估现行流程的价值和效率，流程创造的价值必须从客户的角度来衡量（图2），找出流程存在的主要问题；

图1 流程要素图

图2 流程价值评估图

    c）业务蓝图设计：业务蓝图是根据现行流程和价值分析，结合管理改进需求和ERP系统逻辑而设计的、在系统启用后遵循的业务流程（图3）。

图3 业务流程设计图例

    除图示流程外，完整的业务蓝图还应该包括：流程说明、参与者、输入、输出、角色定义和表单格式范例等内容。
    2.3 知识转移与项目培训

    因为ERP系统的最终用户是企业，企业必须培养自己的技术人员和管理人员，掌握ERP系统的理论思想、逻辑方法和实现方式，才能在项目完成后继续维护管理、支持完善，所以，项目的实施过程就是知识转移的过程。

    在项目实施中，培训的重要性是无论如何强调都不为过的。

    a）在ERP项目启动最初，应对ERP项目涉及范围内部门人员的管理素质、信息技术素质和文化素质进行调研，并与相关管理层进行沟通，以确定项目整体培训计划；

    b）项目培训计划应详细到课程设置、人员范围、培训强度和培训时间，并经与项目组细致沟通后确认并执行。项目培训计划在执行过程做相应的调整时需要与相关人员沟通并确认；

    c）所有课程设置必须配合相应的项目工作，切忌盲目设置无关培训任务增加企业负担；

    d）培训工作根据培训内容和目的确定培训方式，培训方式包括授课、案例分析、头脑风暴会议和协同工作等各种形式；

    e）培训效果必须通过一定确认方式进行评估。包括效果评估调查、作业、实际项目工作情况和考试等；

    f）根据不同课程确定培训教师。培训教师不仅仅局限于项目实施顾问、企业内部顾问，还可聘请其他企业、院校专业人士。

3 重新认识企业资源计划系统

    ERP系统应用范围跨越技术、销售、采购、计划、生产、库存和财务等领域，成为不同业务部门人员共同的日常工作平台，更成为支承公司业务运作不可缺少的基石。

    那么，应该如何理解和认识这样一个系统呢？

    概括而言，我们可以从三方面来探讨：

    a）ERP是一个整合的数据平台：它强调整合，贯穿生产经营的各个业务流程，突破部门、车间界限，形成全线贯通的信息流、资金流和物流；它强调量化，以数据说话，奉行管理界名言：你无法管理不能测量的东西，通过数据的采集和汇总为量化管理提供可能；

    b）ERP是一系列管理思想的结晶：它凝聚着许多管理思想与方法，物料需求计划MRP、能力需求计划CRP和看板管理JIT等，但它不是僵化的教条，要根据公司业务需求来取舍和配置；

    c）ERP是一面镜子：它映射出日常业务运作中的成败缺失，一方面，它整合业务、形成闭环，使流程中前道工作的疏漏在后道环节中暴露，从而得以弥补、修正，另一方面，它沉淀和积蓄着日常业务数据，我们可以根据需要进行统计分析，发现潜在问题，发掘现有管理模式的利弊。

    联想集团董事局主席柳传志曾这样阐述他对管理的理解：管理就像房屋的结构，房顶部分是价值链的直接相关部分，如怎么去生产、销售和研发；围墙则是管理的流程部分，如信息流、资金流和物流等；地基就是整个企业的机制和文化等。

    ERP系统就是墙体的重要组成，某种意义上可以视为水泥或粘结剂。它承上启下、连贯东西。因此，要使之发挥功效，必须有几个条件：1）具备良好的企业机制和文化根基；2）与业务流程的密切联系和良性互动；3）对业务运作具体模式的支持和适应。

    公司运作的环境在不断变化，业务在不断发展，我们也应该针对公司实际，持续改进业务流程，完善ERP系统，从粗放型管理向科学管理转型。