无论何时，当企业做出实施ERP的决定时，它就会在市场上寻找合适自己的产品。在挑选的过程中，企业必须成立自己的ERP项目小组，搜集关于ERP系统的相关信息，识别项目的特征，构建项目的目标，评估ERP系统，分析结果，最后做出选择。由于ERP系统无论从功能上还是技术上，都处于不断更新进步之中，而软件供应商也向企业客户推销自己的新软件，新程序。众多的ERP系统，国外的，国内的，众多的软件供应商，竞相吹捧着自己的产品，那么，企业将如何抉择呢？凭借对自身业务熟知的企业，将如何在大浪中淘到自己的那粒沙？如何实现业务与系统的结合？选型，作为企业走出自身，面向系统的第一步，对于后续ERP的成功实施有着不可忽视的重要作用。随着咨询方的介入，企业如何与咨询方一起沟通与合作，是一个值得探讨的问题。

    根据对国内外长期实践经验的总结，陈启申老师在其《ERP——从内部集成起步》中谈到，对ERP软件的选型应当遵循以下几个步骤(如图)，简称为“知理—知己—知彼原则”。

图 规范ERP项目选型流程

    我们从图中可以看到，沿着ERP项目选型流程这条主线，管理咨询方几乎贯穿了项目的始终。对企业ERP选型准备进行咨询，这是企业选型的基础；对候选供应商ERP产品和服务进行咨询，这是企业选型的关键；对企业购买ERP产品和服务合同进行咨询，这是企业选型的成果。管理咨询公司在ERP实施中选型阶段能帮助企业准确把握和描述企业的应用需求、对企业原有业务处理流程进行重组，制定规范合理的新的业务处理流程、辅助企业选择合适的应用软件等。因此如何处理好企业，咨询方的关系，如何用好咨询这个资源，对于成功的选型越来越重要。

    1．企业的选型准备。对于企业方来说，在选型准备这个阶段，要做到“知理”与“知己”。所谓“知理”就是指企业的决策层和项目实施小组必须接受ERP基本原理的培训，了解什么是ERP？它能解决什么问题？不能解决什么问题？人们常说，ERP是“一把手工程”，的确如此，软件选择需要高层抉择，咨询方的选择需要领导决定，项目的实施需要领导的支持，没有领导从始至终的支持，很难想象ERP实施会是一个什么样的结果。“知己”就是在企业领导进行观念更新之后，进行企业的管理诊断，研究分析企业存在和迫切需要解决的问题所在，是否能用ERP来解决，并在诊断的基础上进行可行性分析。Gartner公司曾指出：“对待ERP项目，不是该不该上的问题，而是什么时候上的问题。”因此，要做好宏观需求分析，把握上ERP的时机，找出存在的主要问题，产生问题的原因和解决方案。做好微观需求分析，如是的描述宏观分析中将出现问题的流程，然后提出优化的流程方案，再分析信息化管理系统能够起到的作用，提出对ERP系统功能的要求。那么在需求分析中，企业与咨询方该如何协同合作呢？

    比较恰当的做法是：首先，要确保企业在选型过程中把握主动权。流程分析，流程重组，并不代表完全听从咨询方的建议，照搬照抄，只有企业才是最了解自己的单位。没有最好，只有最适合。其次，要强调企业中高层业务人员参与业务流程的重新设计。他们才是最了解现有流程的人，他们才知道现有流程中的不合理所在。而咨询方以中立方的立场，依据自身的实践经验，将已有的经验与实际相结合，可以进一步的深化问题，或者发现潜在的问题。只有发现真正的问题，才能做到有的放矢。在发现问题，提出需求之后，要将重新设计的业务流程进行转化，落实到系统的功能模型和数据模型上来。新的业务流程通过系统功能模型表达出来，而功能程序模块所存取的数据，则通过系统数据模型表达出来。经过进一步的分析，就可以得出能指导信息系统开发的功能模型和数据模型，使管理咨询落实到系统建模上。这是最重要的、核心的咨询工作。在这过程中，要确保企业方与管理咨询的紧密沟通，协同合作。

    2．ERP产品和服务的选择。孙子兵法有云“知己知彼，百战不殆”。在清楚地知道了自身的现状，清楚地了解了自己想做什么样的改变之后，就会有目的性的去选择最合适的产品。这一步是ERP选型的关键所在。良好的开端是成功的一半，ERP是一个涉及大量人力，物力，财力的项目，因此软件商的选择，ERP产品的选择需要综合考虑各个方面的因素。不仅如此，无数的先例说明，单纯依靠企业自身的力量，开发和维护一个与商品软件有同等集成水平的管理信息系统，是一件难度很大，而且是耗时耗资的工作，往往事半功倍。随着外购ERP的不断增加，实施顾问作为第三方在实施中扮演了越来越重要的角色。对于企业来说，选型不仅要选择适合自己的软件供应商，同时要选择好相应的实施顾问合作伙伴。

    关于对软件商的选择，已经有很多的研究。主要有以下4个方面的重要因素：第一看软件公司本身。由于ERP实施是一个长期的过程，在ERP选型过程中，除了在功能上考察该ERP产品要能企业的需求外，ERP软件厂商本身的发展与经营状况都是评估的关键。可以通过市场占有率、品牌知名度、成功案例等因素来进行考察。第二看ERP产品本身。选择的产品要能适合本行业的特点，能满足公司长期发展和快速成长的需要，质量稳定，维护方便。考察功能是否完整性、性能是否稳定性、是否具有可扩展性等。第三看实施服务。ERP从软件角度说，具有复杂性，高度集成性等特点。如果单靠企业自己的力量，是很难实施上线的，需要通过咨询顾问这一第三方的介入来完成。由于中国现有的ERP实施状况与国外不同，具有其特殊性所在。在国外，ERP的实施是通过企业、咨询方、软件商这独立的三方通力协作，共同完成的。而在国内，虽然也是这个模式，但归根究底却是企业、软件商的模式。虽然有咨询方的介入，但一般与软件商有千丝万缕的联系。若咨询方真能成为独立的第三方加入实施的队伍，企业恐怕也会质疑其对系统的熟知程度等。因此，既然无法将两者分割，何不利用这个资源优势，在选定软件商的情况下，考虑由软件商所推荐的咨询方，并对其进行评估。考察其服务机构是否建立完善？是否有专门的实施人员、服务人员？实施服务人员是否拥有丰富的实施经验？是否拥有成熟的实施方法等？四看价格。左右软件价格的因素很多，诸如软件的功能、实施服务的能力、软件的实施范围等等。价格并不是选型的决定因素，但却是一个不容忽视的因素。绝不能将选型与侃价划上等号，但要从价格的洽谈中，了解软件商、咨询方收费的项目，并据此考察他们所提供的服务是否充分。

    规范ERP项目选型流程是经过国内外长期实践总结得到的规范化流程。企业要知己知彼，把握选型的主动权。管理咨询要充分利用本身良好的跨学科知识架构，辅以正确的方法论指导，在企业和软件供应商之间架起沟通的桥梁，辅助企业选择适合自己的ERP产品和服务，推动ERP实施的向前发展。