2011年11月1日――首届全球信息技术主管大会今日在深圳召开，500位左右来自世界各地的决策者、信息技术主管参加了此次大会，就信息技术领域最前沿技术和应用展开探讨和交流。IDIC的创始人August-Wilhelm Scheer为我们带来了题为“从到首席流程技术官”的主题演讲。

　　IDIC的创始人August-Wilhelm Scheer

　　以下是August-Wilhelm Scheer先生的演讲实录：

　　August-Wilhelm Scheer：谢谢，我希望大家能听见，非常感谢你们的热情款待，各位阁下各位嘉宾，我非常高兴能够参加到深圳来，而且能够借此机会与大家一起探讨一些趋势，使用信息技术的现代使用方式，我刚才听到了在ICT行业，现在我已经从业了有40年的经验或者接近50年的经历了，在各个方面有时候担任教授和研究人员，另外一方面我也是一个企业家，我也看到有很多过去的变革，那么有时候ICT的行业，它比时尚业创造还要多，时尚有时候只是在一个季节，而我们是永远的时尚，因此我们要看到到底我们看一下它的驱动因素是什么？新的技术，为什么有些技术是非常重要，有些不是那么重要。

　　一个稳定的趋势，这个趋势就是IT经理人，他们不仅仅要负责维护基础设施，让计算机正常运行、网络正常运行还有像系统可靠性等等，同时越来越多的他们要负责人们用这些系统来做什么，因此他们要回答一些问题，在新的计算机上花的钱，是否改善了企业的运行效率的绩效，以及我们如何影响它的绩效，这是从信息技术的角度，我们是否能够看到，我们现在的重点，仍然还是企业的流程，我们如何进一步改善企业的流程，如何能够提高它的效率，来改善它的物流，我们如何加速我们销售的周期和循环。因此这样流程的思维是非常重要的，而且也有创新性的这个信息系统它可以为我们这个企业能带来什么样的创新性？因此我们企业要不断简化工作，把流程分开，而且后来他们遇到了一个问题，如何能够把这种不同的环节，给它联结成一个流程，在不同的环节中我们需要有漏洞，这种之间的误解等等，因此这样的系统，我们如何能够进一步改善，用人的智能能够让这种环节更好的能够运行起来，这样人们在环境中发挥它的作用，同时我们跟这产品的竞争，这样我们对整个有着流程性的看法，从我们这个机构组织和整个的企业的网络来说，以及我们在企业中间的关系和公共部门的关系，来看待这个网络。

　　因此这种重点是非常重要的，首席信息管是更加重要了，而且它可以对这个企业带来更多的益处，不仅仅是处理流程这样的官员，因此重点如何用信息技术改善流程，但是做起来不容易，到底流程是什么？这点很难定义，有句话，迈克说的两句话，他是美国的作家，他发明了流程管理的概念，我还记得三句话，第一，流程有总比没有好。这听起来很滑稽，但是我们回头再看到这句话的时候，我们要确定到底这种流程是什么？什么时候开始？什么时候结束，像饭店这样的流程，不仅仅是我们在接待人有接待这项业务，还有让这些客人不仅告诉他的信息，同时我们还要把他的行李送到他房间，当然这些接待人员，给他问候之后，20分钟以后他才把行李送到房间这是不行的。

　　因此确定这种程序很难，什么时候开始什么时候结束？第二句，麦克说的，一个好的流程比一个坏的好。当然这听起来也很奇怪，但是如果我们要把好的程序和坏的分开这是必要的，因为这样我们才能根据时间和成本进行评估，当然这也不是很容易做到，最后也就是第三句话，一个好的流程可以进一步改善，这就是说企业流程的管理是一个动态的流程，我们不能说现在我们企业有最好的流程了，我们有最佳的流程了，可以永远使用它这是不行的。总而言之在我演讲当中今天我要介绍的。

　　通过这个幻灯片给大家举一个例子，通过这个路径图大家可以看到，不同的因素，是如何影响企业流程动态的，在左边大家看到的是这些流程，是根据不同产品来组织的，企业他们生产三个不同的产品，根据他们的产品，需要设计不同的流程来进行计划、生产，但是有一点是共同的，就是财务应用是共同的，因此大家可以看到，这里他们这种组织都会存在这样的矛盾，一方面我们需要看到他的资源，我们如何能够优化资源的使用，还有到财务部门，所有的人他们与所有企业进行计算，另外我们还有一个注重产品，有一个专门的流程来用于各个产品。这些是在这两方面经常发生变化的。我们是否需要更加容易使用的，以用户为主的产品，还是说需要有更多的资源，利用更多的资源。在我们学习编程的时候，大概40年前那个时候学习编程，那个时候我们一个大型主机，主要是大型主机，而且我们的目标就是如何让这个非常昂贵的计算机如何使用？这是我们的目标。但是用户成百上千的用户，我们都联到主机上，他们却抱怨，因为他们想时间太长，而且是一个分时使用的系统，我们不能够来开发自己的软件，而且也很难在主机方面开发软件。因此当时的情况就是资源很多，效率很高，但是流程效率从用户角度来说，流程效率很低。然后我们就改变了，我们更多从用户角度，大家都放在这个主机上，当然这并不是真正的主机，而是个人计算机，因此人他们自己可以做很多的工作来开发一些程序应用，但是是这种情况那时候，在我们从资源角度来看，我们发现我们的资源的利用率太低了，这种系统的使用率，我们的PC个人计算机，它的使用率只有8%，而且也最多10%―12%，因此我们有很大的提高效率的空间，这就是我们在讲云的计算。主机又回来了，而且是一个全新的网络，成千上万也许上百万的服务器都放在网络中，这样我们就可以提高网络使用的效率，因为它可以全时全天候的来运行，同时我们也会有经济规模，这样用户使用计算机，就会更加便宜，比每个企业他们自己组织这种网络要好。

　　因此主要的驱动因素就是，以资源为主。另外我们还需要流程来管理这一全新的概念，因此CIO、CPO就需要认真的考虑，它需要什么的流程来更好的管理这种云计算中的网络。

　　有了迈克的三句话以后，我们无法确定一个企业的流程，我们也不可能确定网络的项目和流程，因此我们还必须拥有更多的详细的架构，这就是为什么我确定了一个企业流程管理的框架，这是在上个世纪90年代初设计的，根据这个网络我们又开发了一个介绍这种网络流程的方法，比如说它的功能、数据还有他们之间相互的关系以及相关的技术，以这个框架为基础，我们又设计了一些工具，来帮助CIO和各个部门信息部门，使他们流程更加现代化。

　　但是它并不只是可以能够记录一个流程，它也可以进行模拟来去优化这些流程，同时又是一个非常的联系，在这些机构之间，还有机构的一些优化思维，还有流程一直到我们执行层面的密切的联系，我们的信息系统还有商务的环境，只是一些我们来执行这些业务流程的机器一样很简单，我们改变我们油污流程的时候，来自于一开始的想法，也有可能最终从改变我们这些模型、系统，同时还要来改变我们这样一些新的一些机构的概念来去实施的。我差不多花了20年时间能够让这些愿景变成现实，但是现在目前来说有可能的，我们跟一些软件公司，像还有德国其他一些公司合作帮助他们，能够记录文件，包括成本实施还有构建一个联接，我们基于业务模型的，还有订购定制一些工具结合在一起，一方面有可能我们有一个非常密切的联系，在我们的机构的思维之间，还有我们这样一些配置，还有一些定制我们信息系统，但是这并不只是我们对一些软件包像SAP，我们想来去开发一些我们自己的软件，而且这样一个基于模型的工具，可以给他们SUM能够来去做这样一些，这是一个很长期的历程，现在我们已经看到有很多公司，还有来自于我们CIO已经变成CPO了，已经变成现实了。在德国多数大的汽车公司已经改变他们的角色，把CIO变成CMO的方向，他们更多讲一些业务的流程，而并不只是讲信息技术了。

　　再给你一个比较小的案例，你可以说我们现在有一些简化了我们信息系统的视图，并不只是讲技术的角度，我们更多讲从我们机构的角度，一些流程还有一些图形的描述来去使用，是我们使用者他们来执行我们的流程变成现实，这样的描述可以变得太复杂了，因此我们这些流程产出的信息，你可以以这样的描述，使我们看起来很容易理解，这是一个好的例子，从物流的角度你可以看到重组之后人们得到培训和教育，有这么一个描述流程非常有意思的卡通一样，他们可以做一个具体的事情，比如说有一个包裹被损坏了，他们怎么办，这样一个过程。

　　很快来看一下，我们比较现实的一个案例，然后再回来探讨，为什么这些组织机构在面对这些变革，这是我们最初的一个情况。这是很庞大的一家电视公司，他们有不同的业务部门，不同的产品，他们会制造一些新闻节目，还有体育节目，还有一些大型事件的活动，还有包括一些体育新闻，包括一些文化的节目，还有一些电视的专题片来去进行一些展示等等，这就是我们最初的一个解决，但是现在他们受到了我们的影响，也就意味着每一秒钟都有大量的信息进来，所以他们不能够继续采用这样的组织结构，他们必须要通过7天、24小时的途径，能够来去解决所有这样一些随时发生的互联网的事件。当然他们可以这样去做，在他们老的结构里面，但是他们来花费更多的人力在各个部门里面，他们比如说每周7天、24小时连轴工作，他们投入也是相当大的，所以他们决定采用另外的一种途径，能够看起来更多的是资源的问题，同样的一件事情，像我们前面解释了，就是利用云计算，他们他们建立了这样一个叫做集成的新闻的制作室，他们有一个很大的部门，他来收集所有进来的一些事件一些新闻，然后这些人要进行一些培训，他们必须要有更多的知识，了解各个领域，并不只是体育还有一些政治方面，他们还要来去了解更加广泛背景的新闻，还有这样一些流程，也要进行重新的组织，所以这些是我们一些驱动的因素，在我们这个机构的变革上，在他们重新改组了之后，这个流程他们可以进行评估，比如说有多少功能是必要的，还有什么样的功能只是做一些控制方面的工作等等，所以这是一个例子，给你们来去展示，我们有这样的一些真正的机构一些趋势，特别是从以客户为中心，到这样一个资源为中心，还有其他的。

　　作为这样我们业务流程的管理，它本身是一个过程，当我们的CIO想来安装这样一个流程的组织结构的时候，他们就开始来重新的思维这样一个组织方式对各个业务部门，然后他们在哪里定义他们一些核心业务流程是什么？在公司里边，还要来去定义一些人员的绩效指标，然后到这样一个下面能够持续来改进，他组织的效率，以这个流程来去实现的，谢谢各位我的讲话完毕!

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