五年的时间最大的收获和体会是三个转变：一是转变思想观念，敢于打破常规，即变保守观念为创新观念，把不可能变成可能;二是转变管理方式，强化三大职能，即变技术观念为管理观念，强化基础管理、规范管理、监督管理，为高层分忧解难、把关理财;三是转变发展理念，打造盈利模式，即变成本观念为利润观念，把花钱的部门变成挣钱的公司，从伸手向公司要钱转向为公司创造利润。作为CIO不能让公司的钱白花。必须让管理者知道，公司的投入有价值、有回报，价值是什么，回报有哪些。管理软件免费在线试用

　　以技术员、总经理办文书管理员身份出身的知名华泰CIO徐守福近期接受用友微博访谈，回顾了5年多信息化心路历程，总结了如何成为一名合格的CIO期间会面临哪些抉择、挑战。同时徐守福还表示，很多企业将信息化的定位成一个技术工程，而实际上它是一个不折不扣的管理工程。

 

 

　　徐守福认为“如何为公司创造价值”是衡量CIO价值的惟一标准，其他都是次要的。CIO要想实现自身的价值，就要遵循“价值为王”的理念，发挥信息化的作用，为企业创造出价值，就是CIO的价值，这样才能在老板心中树立威信，重塑CIO自身地位。

 

　　很多传统企业老板对信息化不够重视，或者对信息化根本不够了解，更谈不上CIO这个认识层次。因此，在这种背景下，CIO的地位不是老板给的，是需要靠自己争取的。这就需要CIO必须主动参与决策，借助于信息系统，积极提供决策信息和依据。像我们团队会定期给董事长出一份《信息化督查管理通报》，每个月都会发布1-2次通报，直接处罚各子公司董事长、总经理，或分管副总经理。通过监督检查通报处理，在集团各公司树立部门的权威和威信，通过管理分析，挖潜堵漏，进一步规范管理，完善制度，提高效益，让老板看到真正的价值。

 

　　如何成为一名有价值的企业CIO

 

　　作为CIO，一要耐得住寂寞、经得起考验，既要顾全大局、不拘小节，又要勤于思考、敢于创新;二要负得起责任、守得住底线，以公司利益、集体利益为重，不怕得罪人，但不打击报复人;三要上得了高堂、下得了厂房，既要能参加公司高层会议，尤其管理会议，又要能深入一线调查研究，解决根本问题。

 

　　徐守福总结自己职业生涯的道路时表示，我本身是工科出身，到企业自然是干技术员，可我不安于现状，看不到未来的路，于是报名竞争文秘一职，成立编辑部，自封为王，这是第一次转型。第二次转型既是偶然，又是必然。因为我在电脑方面的爱好，竟被董事长选中负责IT部门，于是有了传媒信息部(宣传与IT的合体)。从IT中找到了更好兴趣点，也找到个人职业生涯的未来，在实施信息化和运维信息化的过程中，十几年文字的思维方式和总结能力起到至关重要的作用，潜能得到充分发挥

 

　　CIO不一定非要强势，但起码在公司要有一定的“人缘”，毕竟要和各个部门打交道;但是CIO要想干好了一定会得罪人，所以性格内向的估计会“很受伤”。我在做企业内外宣传期间积累了很多“好人缘”，但我恰恰是性格比较内向的一种，不过通过项目的锤炼，我发现，内向型更善于思考、做事更稳重。

 

　　同时身为CIO也要能够为企业带来三个价值转变，一是从传统、经验、习惯式管理向程序化、制度化、标准化管理转变，要敢于打破常规，挑战老习惯，把优秀管理思想通过信息化融入企业，通过业务流程固化，提升管理执行力，并能够支撑企业的发展战略或业务变革。二是从简单化、粗放式管理向科学化、规范化、精细化管理转变，建立、完善企业基础管理制度和标准，巩固“企业管理基础核心”，并采用IT手段进行固化。三是从信息化投入的成本观念向信息化投资的利润观念转变，向管理要效益，为企业挖潜堵漏;向分析要效益，通过成本分析、数据分析，加强控制提升利润;向政策要效益，争取国家和政府的无偿资金，从而为企业创造真金白银。

 

　　很多企业CIO在信息化建设方面将大部分投资投到了技术上。但在徐守福看来，想要建设好企业信息化，关键不是靠技术，而是靠业务，只有在业务上精通，才可能把信息化做得更好。技术是基础，是辅助手段。可以利用技术手段，逐步实现企业内外部的数字化、信息协同和业务协同，将各项业务进行深度集成和全面协同。

 

　　最后徐守福总结了CIO应该做好的九个字：人、财、物;法、政、流;数、表、图。CIO的职责一是要围绕公司战略，确定IT战略、规划并实施，首先实现“人、财、物”的控制;包括岗位、职责、角色、权限，财务、资金、供应链等。二要通过信息系统规划建设，做好“法规、政策、流程”的系统配置、固化、优化，为企业发展保驾护航;三要发挥信息作用，做好“数、表、图”的分析，为高层提供决策依据，参与监督和管理，促进管理提升、效益提高。

 

　　信息化是不折不扣的管理工程

 

　　管理核心竞争力的提升，离不开IT技术的创新。多数企业供应链业务间呈“米”字型分散，虽然实现了部分业务流程的系统传递，但无法实现整体业务的闭环监督、分析和管控。各个单项业务之间即使连上网，也很难形成一个有机整体，依然是部门分割的状态，难以进行信息共享和业务流程优化。因此建设高度集成、完全闭环的信息化管理系统，是很多企业建设ERP系统的梦想和追求，仅仅提高工作效率是远远不够的!借助于IT技术，将信息技术与管理进行融合，打通业务流程，建成“O”型闭环ERP，堵住管理漏洞，杜绝数据落地造成的损失，从而降低企业运营成本，提高运营效率，支撑企业变革和转型。

 

　　业务流程管理是企业信息化极其重要的一环，作用巨大。传统信息化产品在流程管理、配置上可操作性、易用性都不够好，而业务流程管理在这方面应该说是深化、优化了ERP的应用，但多数企业对BPM还不太了解，毕竟ERP能做到全面应用的也不多。

 

　　一般企业对信息化的定位就是一个技术工程，而实际上它是一个不折不扣的管理工程。我所做的就是围绕公司的管控战略去制订IT管控规划和策略，实现战略管理的落地;同时把公司的管理漏洞、缺陷找出来，利用技术、管理、制度等手段加以约束和控制，并通过一件件具体实例，向高层做汇报。再者要通过信息化向管理要效益、向服务要效益、向政策要效益，实现信息化投资价值的最大化。关键是价值的案例化、数据化、清晰化，让任何人都能看到具体的价值点、关键点、控制点。

 

　　不管有没有借鉴的行业或案例，企业信息化，都必须要围绕公司的战略和需求来做。首先要搞清楚，公司的发展和管理战略是什么，其次是公司的具体需求是什么，要解决哪些根本问题或者关键问题，特别是比较急的问题。对于保守型的企业，CIO必须主动出击， 像CEO一样思考。