如今，企业信息化已经成为企业必要的生存发展之道，那么想要做好企业信息化建设，CIO（>>>点击查看）的任用非常重要。而与此同时，企业信息化也成就了CIO的发展，CIO应该如何做好自己的工作？他们又该如何走接下来的路？记者有幸采访了武汉高德红外股份有限公司信息管理部经理邓俊杰，分享他的信息化管理之道。

 

高德红外股份有限公司信息管理部经理邓俊杰

 

　　武汉高德红外股份有限公司信息管理部经理邓俊杰，中南财经大学财会专业毕业，毕业后开始从事财会方面的工作，恰逢公司实施会计电算化，在负责系统实施的过程中，对信息系统有了一定的了解，奠定了职业发展的基础。后又从事了软件实施和软件开发的工作，且开发了医院信息系统(HIS)和有线电视管理信息系统，并于2004年加入高德红外从事研发相关工作。

 

　　2010年对高德红外来说是重要的一年，对邓俊杰来说也是充满挑战的一年。2010年7月，高德红外登陆深交所中小板上市交易，在公司高速发展的同时，公司的领导层开始意识到信息化建设的重要性，成立了信息管理部，由兼有财务、研发、IT经验的邓俊杰担任主管，大力发展信息化建设。近几年，在他的主导下，高德红外建立了智能楼宇系统(IBMS)，包括了无线覆盖、会议系统、有限电视、宣传广播、信息发布、一卡通消费、一卡通门禁、安防监控、IP电话、中心机房、互联网络、行政网络、涉密网络等多个子系统的建设;同时，以ERP系统（>>>点击试用）为核心，周边架设了OA、HR、PDM、MES、SCM、CRM等多个系统。经过多年信息化实战，这位年轻的CIO对信息系统的实施有了丰富的经验，同时，也悟出了许多信息化的管理之道。

 

　　一、信息化发展之道

 

　　信息化规划要注重可持续、契合度、准备度

 

　　企业的信息化规划要考虑三个方面的问题：1.可持续。企业的发展重点在于可持续的发展，例如高德红外，企业定位是专注于红外制造研发，所以高德红外的信息化注定了要去配合企业的可持续发展的规划。2.契合度。信息化规划必须契合企业发展的实际，即信息系统的实施要与企业的发展状况和应用需求相吻合。3.准备度。信息系统的实施要有充分的准备度，一方面是企业领导层、各部门的业务人员对系统的认知，二是企业的组织架构、制度、流程等的成熟。高德红外在今年ERP系统的实施上，就遇到了准备度不足导致的各种问题：由于企业组织架构的变动，导致ERP系统的实施推进困难;基础数据不完整、不统一等问题导致数据难以固化到系统;IT基础，例如网络、服务器等的准备不足，以及系统之间的衔接等也导致了不少问题。

 

　　“革命”和“改革”是信息化推进的两种有效手段

 

　　企业信息化的有效推进有两条路径可以走，一是“革命”，二是“改革”。所谓“革命”是一条从下到上的推进方式，高德红外在信息化的初始阶段，企业的管理者对信息化了解不多，IT团队的影响力也远远不够，在这种情况下，要让领导层下决心实施信息系统，靠IT部门的游说显然行不通，必须要靠“群众”的力量去“闹革命”。“革命”怎么闹？为了上ERP和PDM系统，邓俊杰在前期做了大量的工作，针对其它部门各个层面的业务和管理人员普及信息系统的概念、认识信息化的重要，这些工作最终取得了效果。高德去年年底各部门述职报告会上，大部分管理干部的述职报告中都写了“要求上ERP系统”，研发总工说“必须要上PDM系统，否则我的工作没法进行”，于是有了高德现在的ERP和PDM系统。而所谓“改革”，是自上而下的推进方式。现阶段高德的信息系统已经到了实施和推进的阶段了，就需要有一条正确的道路来贯彻，而在不同的阶段、针对不同的事件需要选择的路径也是不同的。

 

　　二、IT管理之道

 

　　IT创新，为企业带来效益

 

　　IT部门发展的四级进阶可分为：服务、技术、管理、创新。IT部门是一个服务部门，这是IT部门的基础职责;IT部门也是一个技术部门，需要以技术赢得大众，以技术来规划部门的发展;同时，IT部门要站在公司管理的高度，做流程的梳理和管理的工作。在做到服务、技术、管理之后， IT部门想要在企业内发挥更大的作用，其关键在于创新。从营销学的角度来说，创新可以分为产品创新、流程创新、营销创新这三个方面。IT创新的核心价值在于如何通过自己的工作去影响和驱动这三级创新，从而为企业带来效益。

 

　　IT人去IT化

 

　　IT部门是一个专业性强的部门，IT人在工作及沟通时大多会涉及到很多专业术语，但这些“IT语言”对于企业内部其它部门来说无疑就是一门“外语”，大多数人是听不懂的。所以，IT部门要在企业各部门开展业务工作，必须要做到“IT人去IT化”。

 

　　为了做到“去IT化”，CIO在企业内部要扮演“翻译家”的角色。现在各类新技术发展迅猛，而传统制造业对新技术的了解相对来说是比较封闭的，要想将其引入到企业并服务于企业，CIO必须致力于将新技术、新应用的传播方式，由原本的“IT语言”翻译成企业内部的通用语言，让企业内部各个部门、各个层级的人员都能理解和接受，才能产生实际的效益。

 

　　高德今年正在实施ERP系统，项目周会上，实施顾问会报告本周的实施进度是什么，下周的实施计划是什么。台上，顾问讲得神采飞扬“按照我们的方法论，进度已经到了哪一步，下一步我们要进行什么”报告的内容非常专业，PPT做得也很漂亮，可实际情况却是台下各部门的听众都兴致缺缺。对此，邓俊杰总结了两点原因，一是实施顾问讲的是“IT语言”，非IT部门的人员根本听不懂;二是各部门人员的参与度不够。在第一次项目周会结束后，邓俊杰与实施顾问沟通讨论，将会议的召开方式来了个180度大转变，由企业各部门的每个实施人员来介绍工作进度，再由各部门人员一起沟通讨论，这种在企业语言的环境下人人参与的方式马上就起到了效果。

 

　　优秀的IT团队是推进信息化的源动力

 

　　高德的员工都知道，高德信息管理部的工作氛围特别好，这与邓俊杰独特的团队管理方式是分不开的，主要可以归为以下三点：

 

　　第一，为下属营造良好的工作环境。 信息管理部没有上下级的关系，只有分工不同。团队成员承担的是具体的事务，而邓俊杰负责做决策、分配任务、承担压力。“团队成员就像一家人，互相信任，分工协作，同时要保持活跃的工作氛围。我的任务就是顶住来自各方的一切压力，为下属营造一个宽松的工作环境。”

 

　　第二，根据每个下属的喜好和特点，分配不同的工作岗位，设定不同的职业发展路线。邓俊杰从不给员工打标签，他认为员工能力的强与弱，不在于他本身，而在于管理者是否能挖掘出他的才能。某个员工的工作成绩不理想，并不说明他的能力不足，也许是管理者把他放在了不擅长的岗位上。

 

　　第三，3+3+2+2的生活方式。邓俊杰经常给员工宣导3322的生活方式，所谓3322，就是将30%的精力放在工作上;30%的精力放在生活和家庭上;20%投入到学习中，鼓励员工看书学习、参加各类培训;另外20%是个人的兴趣爱好。邓俊杰认为“人只有体会到生活的乐趣，才会有工作的动力”。

 

　　三、职业发展之道

 

　　比起掀开职业规划的“天花板”，CIO更应该去“敲墙”

 

　　近期很多CIO在讨论职业规划的“天花板”的问题：CIO应该如何去更好的规划自己的职业规划？CIO职业发展的上升空间在哪儿？而邓俊杰则从另外一个维度来看待“天花板”的问题。

 

　　制造企业的核心部门永远是研发和销售等部门，IT部门属于职能部门，带来的效益基本都是隐形的，在这样的情况下，IT部门最重要的是要摆正心态。相较于如何掀开职业规划的“天花板”，邓俊杰认为，CIO们更应该去“敲墙”，即讨论横面的问题，用IT创新的方式，扩宽信息化在企业的应用范畴，让信息化渗透到企业应用的各个层面，从而为企业带来效益。

 

　　企业的信息化是没有尽头的，IT还有很多工作可以做，有很多设想可以去实现，其实现之道，就在于IT创新。例如产品创新方面，过去做产品的研发，企业会先做一个样机，寄给客户，客户提出问题和建议，研发部门再来改进。甚至有的企业做出一个产品就直接投放市场，让市场来做测试员，这些方式都会造成很大的浪费。而IT技术的介入，经过仿真测试，甚至只用一个简单的flash演示，就能解决这些问题。再如流程创新，高德此次的ERP系统实施上线就暴露出很多流程管控的问题，都是后续需要IT部门去改进和管控的。再如营销创新，未来高德是否可以建立微博、微信、建立社区、建立专家库、加强民品市场的服务，举办线上线下的活动，搭建呼叫中心等等，这些都是可以通过IT去实现的。

 

　　现在，邓俊杰正在致力于的社区门户的营销创新工作，用信息化的手段来做营销创新，这其实是在横面上又敲了一堵墙，为个人职业的发展搭建了更大的平台。邓俊杰认为“能够为企业的信息化做更多的事情，才是CIO个人的价值核心所在。当CIO困惑于如何掀开天花板时，不妨去多做敲墙的工作，当你的房间越来越多，发挥的平台越来越大时，你会发现天花板的问题也就不存在了。”

 

　　后记

 

　　在整个采访过程中，邓俊杰给记者最深的印象就是：健谈、风趣、对工作充满了干劲、对生活充满了热情。从2010年组建信息管理部至今，短短几年的时间，高德的企业信息化建设在他的带领下取得了大跨步的发展;信息管理部在他的带领下成为了公司内口碑最好的部门，而邓俊杰并没有满足于自己的这些成绩。采访时，他提到的最多的一个词就是“创新”，通过不断的探索，将信息化在企业内的应用范畴逐步延伸，通过各层面的创新，为企业带来实际效益，正如他说的：“我每天都在思考，我还能做什么，我还能企业带来什么”。